Csoport érzelmek és következményeik

                Feltehetjük a kérdést. Miért kell foglalkoznunk a csoport érzelmekkel. A válasz nagyon egyszerű. Hacsak nem vagyunk remeték, vagy hajótöröttek, mert egész életünket csoportokban töltjük. Átfogják egész életünket, hatással vannak minden tevékenységünkre, és befolyásolják gondolkodásunkat.  A kutatók a csoport érzelmeket három szempontból tartják fontosnak. Fontosak az egyének számára, a csoporttagok kapcsolataira, és a csoport egészére.

A csoport alapú érzelmek hatása

                Csoport alapú érzelem hatja át azokat, akik a csoporthoz tartoznak, azonosulnak vele, mert ezt kívánja munkájuk, érdekeik védelme, és a közös akciók más csoportokkal szemben. Ennek vannak kedvező és hátrányos megnyilvánulásai. A harag, mint csoport alapú érzelem kifejezetten káros és ez azt feltételezi, hogy kollektívan harcolnak ellene. A szervezeti lát ezen a területen nem a visszafogottságról, vagy a felejtésről szól. Ha egy csoportban elharapódzik, akkor a tagjai hajlamosak az agresszióra, különösen, ha úgy gondolják, hogy erőfölényben vannak. Látunk erre példát a „bandázók”, és a rasszisták között is. A kisebbségek sokszor vonják magukra más kisebbségek haragját.

Nem szükségszerű, hogy a haraghoz agresszív viselkedés kapcsolódjon. Egy elhúzódó katonai tevékenység során szükségszerűen jelenik meg, és erősíti a harcolók motiváltságát. Képes lendületet adni problémák diplomáciai megoldásához is. Ugyanis senkinek sem érdeke egy haraggal telített kapcsolat fenntartása, mert az káros hatással van minden más politikai, gazdasági, kulturális, és állampolgári kapcsolatra. Ha az egyének egy másik csoporttól származó erkölcstelen támadást észlelnek, szinte biztos, hogy haraggal fognak válaszolni, és törlesztésre készülnek. Akkor is, ha a másik csoportnak igaza van, és a bűntudat lenne a kívánatos érzelem. Ez esetben nem várható egy azonnali akció, mert a döntéshozók érzik, hogy szituáció kedvezőtlen számukra.

Az elhúzódó harag hosszú távon lerontja az együttműködés lehetőségeit, és kifejezetten káros a szervezet számára.  Kialakul egy aknamezőre hasonlító konfliktusmező az erőforrások feletti rendelkezés, a szervezeti befolyás, és hatalom megszerzése érdekében. Aki ismeri ezt a mezőt, bármikor gerjeszthet konfliktust úgy is, hogy ő és csoportja lesz a nevető harmadik. A politikai pártok kedvenc konfliktuskezelési módszerei is ide köthetők. Az általuk kirobbantott viszály során ellenfeleik úgy amortizálják le egymást, hogy abból csak ők nyerhetnek. Számukra ez a konfliktuskezelés egyik leghatékonyabb módja. Ha haraghoz kapcsolódó agresszió túllép egy bizonyos határon, az a kívülállókban empátiát gerjeszt, ami csökkenti a destruktív magatartás megjelenésének az esélyeit, és erejét.

Mindentő függetlenül egyértelmű, hogy a harag, mint csoport alapú érzelem erős motivációs hatással bír a tagokra és a közösség olyan akciókat is elfogad, támogat, melyek erkölcsi tartalma erősen kétséges.

A bűntudat olyan csoport érzelem, amely megakadályozza, hogy a kiscsoportok intenzív akciókat indítsanak szervezetük más tagjai, csoportjai ellen. Az egyének azonosulnak a csoport tevékenységek irányaival, tendenciáival, és ez nem engedi, hogy fellépjenek közösségükkel szemben. Ha mégis vétkeznének, akkor megértő támogatókat keresnek. Ha ez a keresés sikertelen, és érezhető veszteség érte a csoportot, akkor vele szemben megjelenik a megvetés, a harag, ami növeli a bűntudat intenzitását. Tegyük hozzá. a csoportoknak élő emlékezete van, és biztos, hogy törleszteni fognak. Jobb, ha az illető magától válik ki a közösségből.

A csoport alkalmanként olyan bűnt is elkövethet, amit a környezet megvetéssel súly. Az így kialakuló szégyenérzet általában a vezetés bukásához, és a megújuláshoz vezet. Ha ez sikertelen, akkor ez a szervezetek megszüntetésre kerülhetnek. Ha sikerül bebizonyítaniuk, hogy valami miatt áldozatokká váltak, úgy szégyenérzet csökkenni fog. A csoportokban, és a szervezetek közötti harcban hihető módon lehet gerjeszteni valótlan híreket, ami védekezésre készteti a vezetőket. Ezzel akarva akaratlan idegen kottából kell játszaniuk, hogy a tájékozatlan, és tudatlan környezetben elkerüljék a megvetést, a lenézést, a sajnálkozást. Ezzel kilépésre késztetik a csoportok és szervezetek, pártok tagjait, mert úgy gondolják, hogy ezzel elkerülhetik a stigmát. Sajnos a politikai játéktéren nincs jelentősége annak, hogy ezzel hány embert, családot tesznek tönkre.

A félelem másfajta magatartást generál. Gyakori következménye az önkifejezések visszafogása, a konfliktuskerülés, a konform magatartás. A lényeg az elkerülésen van, minden olyan megnyilvánulás visszafogása, amely magára vonná mások haragját.

Csoportmegosztott érzelmek, és hangulatok

A csoportmegosztott érzelmek hatással vannak az együttműködésre, a részvételre, és formálják a csoport beállítódását, attitűdjeit. Értékelő módon befolyásolják a környezethez, a szituációkhoz történő viszonyunkat, és a magatartásunkat. A megosztott csoport érzelmek erős hatást gyakorolnak a teljesítményünkre, és a munkából való távolmaradásunkra. A csoport tagjai közös érzelemre konvergálnak, ami stabilizálja s csoportot. Elégedetlenség esetén megosztja a kollektívát, mert lesznek, akik elégedettek a munkahelyükkel, és nem fogadják megértéssel társaik elégedetlenségét.

A kutatások szerint – és ezt mindenki saját magán is észlelhette – a pozitív érzelmek növelik a kooperációt, és csökkentik a konfliktusokat. Elég magunk elé képzelni egy baráti társasággá fejlődött munkacsoportot.

A multikulturális csoportokban elégedetlenség esetén megnőtt a nonverbális, és a metakommunikáció aránya. A tanulmányok arról is szólnak, hogy nem szükséges, hogy mindig csak pozitív érzelmek legyenek csoporton belül, mert a negatívak automatikusan rombolják a teljesítményt. A csoport megosztott érzelmek hatnak a teljesítményre, ám hatásuk komplexen érvényesül, mert kapcsolatot létesítenek a feladatok típusai, az egyének, és a közöttük meglévő bizalom között. Ennek nagyon egyszerű oka van. Nem biztos, hogy adott feladatra a megfelelő társat kapjuk, és váltani szeretnénk, mert a csoport érzelmek hatása függ a csoporttagok élethelyzetétől is. Gondoljunk a pályakezdőkre, a karrierben megrekedtekre, a vezetőkre, a sztárokra, a politikai kinevezettekre, az egyedi tudással rendelkezőkre, a pótolhatatlanokra, a mindig morcosakra, a mosolytalanokra, az intrikusokra, a törtetőkre… és sorolhatók tovább az eltérő munkahelyi pozicionálás okai.

A csoportmegosztott érzelmek fontos szerepet játszanak a változások, és az innovációk folyamatában. A változások általában kedvezőbbek, ha a vezetők nem csak részesei a folyamatoknak, hanem részt vesznek munkatársaik aggodalmának a csökkentésében, és a pozitív hangulat megteremtésében.

Mindenki boldog legyen?

            A csoport érzelmek kutatói pozitív hangon szólnak az érzelmek közeledéséről.  Arról írnak, hogyha a csoporttagok elégedettek, boldogok, akkor jó dolgokat fognak egymás felé közvetíteni. Van benne igazság. Az érzelmi különbségek eltávolíthatják egymástól az embereket. Növelhetik a meg nem értést, a különbségeket, rontják célokba vetett hitet, és ellentétes hatást gyakorolnak a csoportok tevékenységére. Valóban. A csúcsvezetői teamek esetében előfordulhat mindez, mert rontja vezetés hatékonyságát. Ugyanakkor a távolságtartásnak eredményei is vannak. Kiváló hatást gyakorolnak a döntések minőségére, és a kreativitásra. A különbségeknek növelik az információs alapozás, az információs potenciál mértékét, a döntés előkészítés hatékonyságát. Figyelmeztetnek az olyan veszélyekre, mint a realitásoktól elszakadó eufória, az önteltség, az elégedettség, az információk gyűjtésének szűk bázisa a túlzott optimizmus, és a csoportgondolkodás. Mindezek a szervezetek halálához is vezethetnek, mert lerontják a környezethez történő alkalmazkodást, a változások vezetésének a folyamatát, a szervezeten belüli funkcionális egyensúly kialakítását.

            Aki látó szemmel nézi saját szervezetét, az pontosan tudja, hogy vannak területek, ahol fontos a közeledés, és van ahol inkább a távolságtartás. A jó, és a rossz érzelmek kiválóan elvannak egymás mellett, a lényeg inkább azon van, hogy ezek nem váljanak személyeskedéssé. Ez a kettős spirál a szervezeti érdekek mentén alakuljon ki a döntés előkészítés folyamatában, és ne a végrehajtást akadályozza. A kritikus, szkeptikus hang megvédheti a csoportot a túlvállalástól, míg az optimizmus az önrombolástól. A kérdések, felvetések előnyben részesítése fontos a konformációs nyomás csökkentésében. Az érzelmek közeledése a kollektív tevékenységekhez biztosít kiváló hátteret, míg az érzelmek távolodás az individualizálódott akciókat támogatja. Ez utóbbi eredményessége kedvezően hathat a csoport egészére. Az érthetőség miatt szükséges kiemelni, hogy egy kutatóintézetben, ahol mindenki önálló tevékenységet folytat egy összetett probléma megoldásán, nagy baj lenne az érzelmi közeledésből, mert leszűkítené a lehetséges megoldások számát, ám a végeredményt illetően fontos a kutatásvezető érzelmi összehangoló tevékenysége, az individualizálódott tevékenységek harmonizálása.

Katonai akciók során viszont megengedhetetlen az egyéni akciózás, mert az egész alegység, egység életét veszélybe sodorhatja.

            Tekintsünk kritikusan arra, aki hangosan arról szónokol, hogy milyen egy csoport hangulata, és milyennek kellene lennie. Ez ugyanis nem kívánságműsor, hanem kemény munka eredményként alakul ki. Aki fél felvállalni privilegizált érzelmeket, azt kockáztatja, hogy deviánsnak, kívülállónak, nyilvánítják, aki nem képes magáévá tenni a csoportnormákat. A vezetés kötelessége a beosztottak munkával kapcsolatos észrevételeinek felszínre hozása. Ez inkább fontos, mint a szervezeti problémák elhallgatása. A szervezeti kultúra és a hangulat szempontjából kell, hogy a munkavállalók megosszák, - megoszthassák - félelmeiket, ami lehet, hogy időlegesen szembemállást eredményez, de a szervezet túlélése, alkalmazkodása szempontjából kiemelkedő fontosságú. vannak vezetők, akik minden erejükkel azon vannak, hogy lecsapjanak azokra, akiknek esetleg más véleménye van. A diktatórikus vezetők még mindig sokan vannak. Különösen, ha tulajdonosi érdekek vezérlik magatartásukat.

            Sajátos helyzetben vannak a karizmatikus vezetők. Az általuk megosztott érzelmekkel karizmájuk okán automatikusan azonosulnak a beosztottak. Ők többnyire tisztában van az érzelmi távolodás, megosztottság fontosságával, és támogatják az eltérő véleményeket. Képesek úgy alakítani a szituációkat, hogy az a megfelelő érzelmi-hangulati állapotokat tükrözze. Ennek fedezete alatt jelentős szervezeti változásokat is el tudnak fogadtatni, az egyének szempontjából terhes projekteket képesek levezényelni. Közülük kerülnek ki a nagy leaderek.