Munkahelyi érzelmek

A vezetők felelősségéről.

Alapvetés

            Életünk nagy részét munkahelyünkön töltjük. Ettől függ a megélhetésünk és családunk jövője. Az ott született érzelmeinket hazavisszük. Keveseknek van lehetősége a gondtalan örömködésre ugyanis túlsúlyban vannak a negatív hatások. Sokakra olyan terhek rakódnak, melyekkel nem képesek megbirkózni. Kilépni nem tudnak, mert a munkaerő piaci helyzet miatt nem tudnak elhelyezkedni. Inkább csak kompenzálnak. Elképesztően magas az alkoholistáink szám. Másnaposságukat a munkahelyen szenvedik végig. Látszik is a teljesítményükön.

A kialakult helyzetért óriási felelősség terheli a vezetőket. Elsősorban tőlük függ a munkahelyek szociális légköre. Minden megszólalásuknak van valamilyen érzelmi hangulati eleme. Döntések különböző időtávra szólnak, és a szervezeti lét összes eleme megjelenik bennük. Egymásra épülnek, vagy konfliktusokat gerjesztenek.  Ezt elsősorban a dolgozók szenvedik meg. A vezetőknek túl-hatalmuk van a magyar szervezeti kultúrában.   Lehet, hogy változtatni kellene stílusukon? Esetleg felkészítésükön?

A döntések, - a feladat, felelősség, és határidő keretei között - emberekről szólnak. Tudjuk, ez a három ritkán van összhangban. A felelősséget, és a feladatokat sokan igyekeznek áthárítani. A határidőkkel való küzdelmet a beosztottakra hagyják.

A vezetői felkészítés meglehetősen féloldalas. Egy elmélet sem foglakozik azzal, hogy a vezetők milyen érzelmi hatásokat váltanak ki, mint ahogy azzal sem, hogy a döntéseknek milyen érzelmi következményei lehetnek. Ha mégis szükséges, akkor bevetik a szervezeti hatalom teljes eszköztárát.  Ez annak ellenére is igaz, hogy mindenki tudja: a szervezetek eredményessége nagyban függ a munkatársak elégedettségétől. Mondhatjuk azt is, hogy munkakedvtől, ami mélyen át van szőve érzelmi elemekkel, és aminek gerjesztésében központi szerepe van a vezetőknek, és stílusuknak. Ebből a szempontból szinte mindegy, hogy hosszú, vagy rövid távú döntésekről van szó. Mind alárendelődnek a szervezeti kultúrának, és hatásai tartósan beépülnek a vezető-beosztott kapcsolatokba. Mondhatnánk úgy is, hogy a vezető–követő relációkba, mert érzelmeket vált ki, és tesz tartóssá.

Emberi kapcsolatok nem léteznek érzelmek nélkül. Ezek alapjaiban befolyásolják az együttműködés színvonalát, minőségét, hatékonyságát. A megszólítás, és a megszólalás rendjét. Ha ez így van, akkor miért nem foglakozunk velük, hiszen erre épül minden. Elfogadlak, mert… Követlek, mert… Együttműködök Veled, mert… Félrevezetlek, mert… Szeretlek, mert… Gyűlöllek, mert…

Az érzelmek helye, és jelentősége a problémamegoldásban.

            Az evolúciós folyamatokban őseinknek alkalmazkodniuk kellett a környezeti kihívásokhoz. A probléma úgy merült fel, hogy vagy győznek, vagy legyőzetnek. Életvezetésünk ma is erre épül. Együtt kell élnünk a minket körülvevő világgal. Az evolúció véget nem érő folyamat, amelyben megkülönböztetett szerep jut az alapérzelmeknek. Életünket egy szuperfelügyeleti program koordinálja, és kiválasztja, azokat melyekre reagálnunk kell. Az elme-test kapcsolat részeként minden életterünkben szabályozzák problémamegoldásunkat, és alkalmazkodásunkat.

            A szervezet keretet ad problémamegoldásunkhoz. Ez a magasabb szintű érzelmek terepe, melyeket céljainknak megfelelően szabályozzuk, és megjelennek benne értékeinket, attitűdjeinket, motivációinkat. Nem mindegy, hogy mire irányul a figyelmünk. Önvédelemre, vagy a munkánkra, ugyanis a szervezeti ember csak ezek függvényében értelmezhető. A szervezet számára is fontos a harmonizálás. Mert lehetünk rejtőzködő ellenzékiek, passzív elszenvedők, és aktív közszereplők is. Nem kérdés, hogy megőrizzük-e, vagy közzé tesszük egyedi következtetéseinket, melyek irányt szabnak tanulásunknak, vízióinknak. Gazdagíthatjuk, is környezetünket, de ellene is dolgozhatunk. Itt dől el, hogy a szervezettel összhangban építjük-e magunkat, esetleg látszólagos egységben, de önző érdekein szolgálatában. Érzelmi alapon fog kialakulni a szervezettel, és munkatársainkkal történő azonosulásunk, passzivitásunk, vagy szembenállásunk. Erre fog épülni érzelemkifejezésünk is. A folyamatot környezetünk, és vezetőink dinamizálják. Akcióik hozzájárulnak meglévő érzelmeink újrakalibrálásához.

Érzelmi kohóban

            Óriási zavarban lennénk, ha fel kellene sorolnunk érzelmeinket. Az igazi nehézség akkor merülne fel, ha ezek jellemzőit is számba kellene vennünk. Meglepetés akkor érne minket, ha másokéval is össze kellene hasonlítanunk. A rosszul szocializálódott emberek érzelem felismerésével is baj van. A félreértések konfliktusokat gerjesztenek, ugyanis az érzelmi kommunikáció életünk állandó kísérő jelensége. Az érzelmeknek specifikus okai vannak. Ha felismerjük őket, akkor az okokra is következtethetünk. Ha nem vagyunk képesek felismerni az érzelmeket, akkor rosszul reagálunk rájuk. Nem mindegy, hogy valaki ránk mosolygott, vagy a fogait vicsorgatta.

A szervezet egy érzelmi kavalkád. Vannak érzelmek, melyeket rejteni igyekszünk, mert vezetőnkre nem mutathatunk haragot, undort, máskor akaratunk ellenére is örülnünk kell.  Lehet, hogy semmi sem az, aminek látszik. A szervezet telítve lehet félrevezetéssel, mellébeszéléssel, féligazságokkal, pletykával, hamissággal, rágalmazással, intrikával, rosszindulattal, hízelgéssel, ellenségeskedéssel. Folytassam? Bárki képes rám licitálni. Ha egy vezető nem ismeri ki magát az érzelmek világában, akkor sajátos álomvilágba kerülhet. Vége önismeretnek, a releváns döntéseknek, és romlik az alkalmazkodása környezetéhez. Hinni fog a hazug hízelgőknek, és elutasítja az őszinte igazságot. Márpedig egy szervezetben bármi előfordulhat, mert tagjaikat személyes érdekek, szükségletek, célok, érdekek, értékek vezérlik. Nyíltan deklarálva, és rejtve, titokban.

Családi párhuzamok

            A család is egy szervezet. Jogilag elismert, célokat követ, több tagból áll, környezetével kommunikációt folytat… Itt is hasonlóan működik az érzelmi kohó. Ha főnök(ök)nek valami gondja van, azt minden családtag megszenvedi. A család egésze átérzi egy-egy tagjának személyes problémáját. Ezekhez érzelmek is tapadnak. Ha a családtagok között feszültség támad, azt „főnökeink” is megérzik. Elkél a segítség. Vagy mellé állnak, vagy közvetíteni próbálnak a felek (testvérek, rokonok) között, és felszabadultan örülnünk egymás sikereinek. Szolidaritásunk, együttérzésünk erős hátteret biztosít, és közös lesz az ellenségképünk is, mint ahogy a barátaink is. A jobb élet reménye közös erőfeszítésekre sarkal.  

Szervezettipikus érzelmek

A szervezet specifikus érzelmeket a magasabb rendű érzelmek között találjuk meg. Ezeket a társas érintkezésben használjuk.  Örömöt mutatunk, mert… Haragot, mert… Undort, mert… - érdekeink úgy kívánják. Az érzelmek keverednek egymással. Nehéz örömöt mutatni félelem, harag, szomorúság esetében. A kétfajta érzelem egymásra épülése látható módon jelenik meg. Felismerjük-e őket, és képesek vagyunk-e oksági kapcsolataikban eligazodni? Ritkán, ha nincs rá motivációnk, ha kiértékelési programjaink másra irányulnak. A magasabb rendű érzelmek szorosan kapcsolódnak a kulturális normákhoz, átszövik egész életünket, és élettapasztalataink meghatározzák fejődésüket. A szabályok, és a standardok alkalmazása meghatározott érzelmeket tartalmaz.

Fontos hogy a szervezetekben elhatároljuk az érzelmeket, és a hangulatokat. Az érzelmek specifikusak, egy jól leírható oksági rendszerbe illeszthetők. A hangulatok hosszú ideig hatnak, és nem mindig tudjuk meghatározni az okait. Hangulati elemek hatása alatt az érzelmek is színesebbek lesznek, és keverednek egymással. Intenzívebbek is lehetnek, mert a hangulat rásegíthet. A szervezet specifikus összetevők viszont elég jól megragadhatók.

Beépülnek attitűdjeinkbe.

Attitűdjeinknek értelmi, és érzelmi összetevői vannak. A kettő együtt adja azt a hajtóerőt, ami munkára sarkall. Minden tevékenységünkben jelen vannak. Mint jól felfogott racionális érdekek, és az ezekhez fűződő érzelmek, melyekben azonosulásunk, vagy elutasításunk jelenik meg. Mert csinálhatunk utálattal is valamit, - ha megfizetik. De a másik oldal is működik. Ha szeretünk valamit, akkor kompromisszumot kötünk a körülmények, és a bérek miatt is. Az viszont fájdalmas lehet, ha mindkettővel gond van. A szervezetek egy részében megjelenik ez a lélekölő szituáció.

Munkaerkölcsünk, hangulatunk, nagyban függ attól, hogy attitűdjeink – milyen összhangot mutatnak a szervezet által elvárt magatartástól. Egymás mellett létezik a feladatokra orientáló, és a kapcsolatainkat meghatározó értelmi, és érzelmi rendszer.  Van, aki előnyben részesíti az ember-eszköz relációkat, melyekben alig vannak jelen társak, és sikeressége elsősorban saját erőfeszítéseitől függ. Mások inkább szociális kapcsolatokon keresztül tekintenek feladataikra. Fontos számukra a társas lét. Ezeknek kedvező, és kedvezőtlen eredményei lehetnek.

A személyiség típusú érzelmek

            Tudjuk, hogy embertársaink egy része versengő természetű, magasra teszik a mércét, türelmetlenek, nyughatatlanok, agresszívek, állandó időhiányban szenvednek, szinte futnak maguk után. Ők az „A” típusú személyiségek, és hajlamosak a szív, és idegrendszeri betegségekre.  Társaink egy része ezzel ellentétes oldalon vannak. Nyugodtak, nem érzik sem a határidők, sem a felelősség nyomását. Az „A” típusúak teljesen alárendelik életüket a munkának, míg a „B” típusúak teljesebb életet élnek. A szervezetekben mindkettő megtalálható. Isten mentsen meg minden „B” típusú  beosztottat egy „A” típusú vezetőtől. Az A-A; A-B  párosításnak is konfliktuskeltő következményei lehetnek.

Az érzelmi tudatosság

            Sokat, nagyon sokat tudunk a szervezetekről.  Szervezeti emberek vagyunk. Ez az életterünk. A családunktól kezdve iskoláinkon keresztül a munkahelyekig. Minél szocializáltabbak vagyunk, annál több szervezetnek lehetünk a tagjai. Rajtuk keresztül elégítjük ki szükségleteinket, és szolgálunk másokat. A társadalomtudományok nagy részének van velük foglakozó leképeződése. Ezeket oktatják, trenírozzák, és mielőtt tagjaik sorába lépnénk, tudjuk, hogy milyen feladatok várnak ránk. Adott a lehetőség, hogy a személyiségünkhöz leginkább hozzánk illő szervezetet válasszunk magunknak. Ha ez így van, akkor rokon lelkek közé kerülünk, és boldogok leszünk, amíg meg nem halunk. Igen erről szólnak a mesék. Sajnos sokan már az első lehetőségnél rosszul döntenek. Nyugodtan feltehető a kérdés, hogy miért, hiszen szocializációs folyamataink is szervezeti létre készítenek fel. Lehet, hogy valami kimarad ebből a folyamatból?

            Kimarad! Van valami, amiről legfeljebb feltevéseink vannak.  Fogalmunk sincs arról, hogy az egyes szervezetekben milyen érzelmi problémákkal kell majd megküzdenünk. Érzelmi nevelésünk annyira esetleges, annyira véletlenszerű, hogy tudatosságról nem is lehet beszélni. Az emberi, a munkatársi magatartást oly sok tényező befolyásolja, hogy lehetetlen rá racionális modellt létrehozni. Itt kerül előtérbe az Érzelmi Intelligencia. Ugyanis ettől függ alkalmazkodásunk, munkatársainkhoz való viszonyunk a munkahely szociokulturális rendszerébe történő beilleszkedésünk.

Az érzelmi tudatosság koncepciója arról szól, hogy a munkavállaló menedzseli viselkedését, hogy megfeleljen a vele szemben támasztott követelményeknek. Érzelmeink minden választásunkban, döntésünkben jelen vannak. Az érzelmi tudatosság a személyiség erőfeszítése, hogy elnyomja saját érzéseit, annak érdekében, hogy az adott szituációban elfogadható magatartást tanúsítson. Szerepeit is csak ennek birtokában képes ellátni. Időnként mindenki felvesz egy maszkot, és ezzel elfogadja a hozzá tartozó érzelmi megjelenés szabályait is.

Az emberek három stratégiát követnek, hogy érzelmeiket manipulálják. Elnyomják eredeti érzelmeiket, látszatot teremtenek, és/vagy mélyen beleélik magukat a szerepükbe. Szerepeinkhez kapcsolódó érzelmeink ellátása akkor a legnehezebb, amikor saját érzelmeink ellenére kell más érzelmet mutatnunk. Az érzelmi disszonancia láthatóvá teszi vívódásunkat, és bizonytalanságunkat.          

Mindkettőben találhatók pozitív, és negatív érzelmek. A leadernek tudnia kell, hogy ezek alapján mi zajlik a munkatársaiban. Ezek ismerete nélkül, számos probléma okozója lehet. Rutin feladatok megoldása során is.

Az intelligens vezető

            A vezetőknek két szerepkörben kell helytállniuk. Az egyik a szakmai oldal, amely leginkább szervezési, és technikai jellemzőkkel, az Általános Intelligencia alapján írható le, a másik az emberi oldal, amelyben a kapcsolati tudatosság lesz a meghatározó. Ezekben meghatározó szerepe van az Érzelmi intelligenciának.

Caruso, és Salovey, az „intelligens manager” című tanulmányukban leírják, hogy miként kerülhetjük el az érzelmi csapdahelyzeteket.

¾    Legyenek korrekt előfeltevéseink az emberekre

¾    Értsük helyesen, hogy mit mondanak

¾    Legyenek jó előérzeteink arra, hogy mit éreznek

¾    Rendelkezzünk gazdag szókinccsel az érzelmek kifejezésére.

¾    Vegyük észre a konfliktusokat jelző érzelmeket

¾    Legyünk felkészültek az érzelmek működéséről

Aki ezt nem képes kezelni,

¾    Az félreérti az embereket,

¾    Feszültté, idegessé tesz embereket,

¾    Meglepődik mások érzelmein,

¾    Nem érti az érzelmek lényegét, szerepét

¾    Nem veszi észre az érzelmek változásait,

¾    Érzéketlenek a szociális érzelmekre.

Az érzelmek kezelésében nyilvánvaló különbség van a gyakorlott, és a tapasztalatlan vezetők között. Az igazán felkészültek az érzelmi konfliktusok keltése-simítása mellett odafigyelnek a munkahelyi légkört meghatározó személyek pillanatnyi állapotára. Ők lehetnek az indikátorai a változásoknak. Akik látnak a pályán, azok számára ismert, hogy félreértések esetén drámai problémák adódhatnak. Az egyes érzelmek specifikus okaik miatt, specifikus válaszokat igényelnek. Ráadásul a munkahelyi érzelmek tovagyűrűznek. Nem maradnak két ember kapcsolatán belül. Másokat is befolyásolnak. Sőt ragályosak lehetnek. Különösen, ha több munkatársat azonos érdekeket, célokat, szükségleteket mentén érintenek. Az emberek interakcióik során igyekeznek „elkapni”, felismerni mások érzelmeit, és azokból önmagukra nézve is magatartás szabályokat alkotnak

A vezető hatása a rendszer egészében érzékelhető. A leader követi munkatársai arckifejezését, testbeszédét. Ha elégedett emberek között vagyunk, jól érezzük magunkat. A „lenyomott” személy is visz minket. A haragnak kifejezetten rossz utóhatása van. Ezek közül sok a szervezeti emlékezet részévé válik. Tudjuk, hogy az emberek felügyelik érzelemkifejezéseiket. Uralkodnak magukon, mert tudják, hogy expresszivitásuknak rossz következményei lehetnek. A másokon megfigyelhető érzelem tükör önmagunkról, és aki kiismeri magát látottakban, az képes hatást gyakorolni környezetére. Ez az alapfeltétele érzelmeink szándékaink szerinti manipulálásának. Ismerjük a bátorító mosoly, a haragos tekintet, a figyelmes szem, a cinkos kacsintás magatartás szabályzó hatását. Szavak nélkül is.

A főnököt mindenki nagy figyelemmel kíséri. Attitűdjei, érzelem kifejezései hatnak a szervezet érzelmi klímájára. Mert kerülni kell, ha mérges, ha türelmetlen, nehogy rajtunk vezesse le a feszültségét.

Középpontban az elfogadás

            Az elfogadás egy alapérzelem. Működése rendkívül módon hasonlít az előérzethez. Ez is jövőlátásunkat szolgálja, és egy adott személyhez kapcsol valamilyen érzelmet: örömöt, aggodalmat, izgalmi állapotot, undort, vagy félelmet. Ezek ereje, és rangsora alapján akarjuk, vagy utasítjuk el mások társaságát. Örömteli várakozással megyünk randevúra, és leküzdhetetlen izgalommal, félelemmel megyünk egy felvételi beszélgetésre. A különbség annyi, hogy míg az előérzet minden szituációra érvényesíthető, addig az elfogadás emberek közötti érvényesül. Mélysége, minősége kijelöli együttműködésünk határait, irányát, és mélységét. Gyakori hogy csak a közös feladatokban rejlő oszthatatlan felelősség határáig terjed, de lehet szélesebb is. Megjelenhet szövetségben, és magánéleti kapcsolatokban. Barátsággá érhet. Elfogadom a másikat, mert értékei, szükségletei, céljai, hite, magatartása, szokásai, kultúrája hasonlít az enyémhez, és feltételezem, hogy Ő is hasonlóan gondolkodik rólam, lehetséges együttműködésünkről. Elfogadom, mert hasonlít rám, és mert az ember önmagát szerei legjobban, és ezt a szeretetet kivetíti rá.

Az elfogadás mértékét azonosulásunk határozza meg. Ez lehet egyoldalú is. Vezetőink nagy részével nem kerülünk közvetlen kapcsolatba, de amit mond, amit mutat. amit szeretne, azt elfogadjuk, és e-köré, hitünk részeként fogadjuk el.

            A szervezeti lét az együttműködésre épül, amit a kölcsönös elfogadás befolyásol és a feladatok megoldására irányul. Lehet, hogy elfogadásunknak ez lesz az egyetlen dimenziója, mert más tulajdonságaival nem tudunk azonosulni. Az elfogadás hosszú távra szól, és beleláttatik a jövő. Nem félve attól, hogy az érintettek kihasználják egymás jóhiszeműségét, jó szándékát, ha együtt kell valamit megoldaniuk Ehhez az együttműködéshez pozitív érzelmek, és elvárások kapcsolódnak. Benne rejlik a másik iránti bizalom.

A munkacsoportok tagjai között is kialakul a kölcsönös elfogadás rendszere. Ez határozza meg a csoportkohéziót. Normál körülmények között a csoporton belül a vezetői szerep a hivatalos vezetőhöz kötődik. Mellette léteznek informális vezetők is. A vezető leaderré akkor fog válni, ha élvezi a többség bizalmát, és elfogadását.

A legártalmasabb érzelem

A szervezetekben a legártalmasabb érzelem: a félelem. Ősi érzés. A legősibbek egyike. Megóv minket a veszélyektől, mert forrására irányítja figyelmünket, és kiértékelési rendszerünk minden eleme azt vizsgálja, hogy felvegyük-e a harcot, vagy inkább meneküljünk. A szervezet szempontjából kifejezetten káros, mert a dolgozók önmaguk biztonsága érdekében a veszélyek forrására és semlegesítésére törekszenek. Energiáikat nem a munkára, hanem önvédelmükre fordítják. Ebbe sok minden belefér. A kis gonoszkodástól kezdve a pletykáig, a rossz hírek terjesztésén keresztül a hazugságig, a másik ellehetetlenítésétől kezdve a károkozásig.

A félelem úgy jelenik meg a gondolkodásunkban, mint veszélyforrás, amit le kell küzdenünk. Van, amit rövidtávon megoldhatunk, de van, amivel állandó harcra kényszerülünk. Ehhez szövetségeseket keresünk, ami polarizálja a közösséget. A szervezetnek lesz egy látható működése, és egy láthatatlan informális rendszere. Erről azt hisszük, hogy képesek vagyunk titokban tartani. Ideig, óráig. Talán. Így aztán kibeszéletlen, elmondhatatlan információk terhelik a kapcsolatokat, amiről az érintetteknek saját értelmezése van. Szociális teherként lép be a kapcsolatokba a gyanakvás. Egy jó vezető ura az informális hálónak is. Ha nem, akkor ő sem fog tisztán látni szervezete, csoportja szociális rendszerében. Az eluralkodó bizalmatlanság, az együttműködés végét is jelentheti.

A félelemnek számos oka lehet. Leggyakoribb a munkahely biztonsága, ami megalkuvásra késztet. De ott van a túlterhelés, a feladatok nehézsége, a minőségbiztosítás szubjektív értékelése, a hatáskörök, és felelősség tisztázatlansága, a folyamatok szabályozatlansága, a munkatársak közötti verseny, a megfelelési kényszer, a képességektől eltérő munkakör, a hiányzó kompetenciák, túlmunka, a rossz munkatársi kapcsolatok, a nyílt ellenségeskedés, az elégtelen bér, és szociális juttatás, a kommunikáció hiánya… és sorolható hosszan lehetséges problémák sora.

A társas hajtóerő

Társas lények vagyunk, és egész életünkben azt a társat, csoportot, közösséget keressük, akikkel harmóniában élhetünk. A társas alapmotívumok viselkedésünk hajtóerői. Ezek alapozzák Én képünket, büszkeségünket, tartásunkat, önértékelésünket, biztonságunkat. Arra ösztönöznek, hogy egyesítsük erőfeszítéseinket, mert így biztosabb az érvényesülésünk, és egyensúlyban vagyunk önmagunkkal, és környezetünkkel.

A társas motívumok közül a valahova tartozás igénye a legerősebb. Közösségben motiváltabbak vagyunk feladatainkra, és erősebnek, védettebbnek érezzük magunkat másokkal szemben. Nem véletlen, hogy ennek organizálására, egy más elfogadására és/vagy elutasítására egy alapérzelem fejlődött ki eleinkben. 

Akkor vagyunk nyugodtak, ha megértjük környezetüket. Az emberek mindennek jelentést tulajdonítanak, és biztonságban érzik magukat, ha azokat kiszámíthatónak tartják. A kognitív motívumok közül a megértés a legerősebb. Az emberek megosztják egymással nézeteiket, mert ez lesz a feltétele az összetartó cselekvésnek. Ez biztosítja csoportban maradás feltételeit is. Az emberek több csoportnak a tagjai. Mindegyik más szerepet tölt be az életükbe, és más szükségletek kielégítése köré szerveződik. A baráti kör, a család, a munkacsoport tagjai akkor lesz igazán összetartó, ha hasonlóan látják egymást és környezetüket.

Az emberek igyekeznek kontroll alatt tartani környezetüket. A társas viszonyokban a kontroll azt jelenti, hogy környezetünket képesek vagyunk a maguk szándékai szerint befolyásolni. Ezt már kora gyermekkorunktól kezdve tanuljuk nevetésünkkel, sírásunkkal, hisztinkkel. A leader ehhez kifinomult módszertannal rendelkezik A kontroll fenntartása érdekében érzékenyek vagyunk társas információkra annak érdekében, hogy jobban megismerjük őket, és megtaláljuk azt a területet, ahol érvényesíthetjük befolyásunkat. Ha nem tudjuk kontroll alatt tartani környezetünket, úgy elveszítjük befolyásunkat a gyermekeink, partnereink, munkatársaink felett. Ezt veszteségként fogjuk megélni.

Az én felnagyításában önbecsülésünk, és önfejlesztésünk igénye fogalmazódik meg. Pozitívan fogadjuk a dicséretet, az elismerést, ami további erőfeszítésre sarkall. Kell, hogy jó érzéseink legyenek önmagunkkal kapcsolatban. Ha leértékeljük magunkat, elveszítjük önbecsülésünket, kezdeményező készségünket. Azt sem viseljük könnyen, ha ezt mások teszik. Szeretünk jobbnak látszani, mint valójában vagyunk.

A bizalom azt jelenti, hogy a társainkat jóindulatúnak látjuk. a bizalommal teli emberek mások irányába is bizalommal vannak. Ez erkölcsi hajtóerőként jelenik meg bennünk.

Gondoljuk végig mindezt a rossz oldaláról. Ha nem sikerül szoros kapcsolatot kialakítani társainkkal, akkor a megértéssel is gondok lesznek. Kicsúszik a kontroll a kezünkből, és leértékelődünk, mert nem fog senki sem feldicsérni minket. Kritikát annál inkább kaphatunk, ami erősen lerontja én képünket. érzelmileg eléggé nehéz helyzetbe jutunk.

Ha ilyen helyzetbe kerülünk, menekülőre kell fogni, és új közösséget kell találnunk számunkra. Erről szól a menekülés elmélet. Aki nem tud megújulni, tovább lépni, az stresszes lesz, és lehet, hogy kiégett is.

Stressz

            A stressz alkalmazkodásunk egyik kísérő jelensége. Szervezetünk reakciója, ha valamilyen változásra kell reagálnunk. Ezeknek eltérő nehézségi foka, és gyakorisága van. Egy részük kedvező, mert növeli a figyelmet, javítja a teljesítményt. A másik részük sajnos káros. Biológiai, érzelmi, és kognitív területeken egyaránt.

A szervezeti lét általában stabil és jól begyakorolt feladatokkal írható le. Egy jól működő szervezetben mindenki tudja a feladatát, és programozott módon cselekszik. A rendszer egésze összehangolt, és minden alrendszer pontosan leírható forrásokkal, belső folyamatokkal, és munkája eredményeként valamilyen produktummal bír.

            Igen! Jól működő szervezetekben ez így van, de ilyen csak a mesében létezik. A szervezeti konfliktusokról könyvtárakat írnak. Témánk szempontjából a vezetői hatalom, az együttműködés vagy vetélkedés, az erőforrásokért, és a jobb pozíciókért folyó harc a munkahely biztonsága, az egyoldalú függőség a kiszolgáltatottság, a meghatározó. Ezekkel is képesek lennénk megküzdeni, ha más területekről elegendő támogatást kapnák.

Minden szervezetnek, - és egyénnek – sajátos stresszor készlete van. Ezekkel számolniuk kellene a vezetőknek. Ezek moderálásában nekik lenne nagy szerepük. Ám jól tudjuk, hogy szervezetek operatív szintjein ilyen ismeretekből óriási hiány van. A vonalbeli vezetők általában szakmai kvalifikációik révén kerülnek kinevezésre. Gyakori az is, hogy rokoni kapcsolatok, valamilyen bizalmi elv alapján kerülnek pozícióba. A kapcsolati tőke Magyarországon a szükségesnél szélesebb körben jelenik meg. Az ilyen vezetőkből inkább a magabiztosság árad, mint a szakértelem, vagy emberség.

A stressz általában szorongásként jelentkezik. E mögött rossz előérzet rejtőzik. Az emberek általában meg is találják ennek okozóit. Okkal, vagy ok nélkül is haragot fognak gerjeszteni. Ezt rejteniük kell, mert kevés helyen tolerálják a munkatársak közötti agressziót. Ha ez hosszan tart, akkor jön a fásultság, a kedvetlenség, a munkakedv csökkenése. Az állandósult stressz felborítja biológiai egyensúlyunkat.

A stresszel történő küzdelemben óriási szerepe van a társas támogatásnak. A barátok, a vezetők, a család igazi hátországként segíthet benne. Legnagyobb eredményt akkor érhetünk el, ha sikerül a probléma feloldása. Az érzelemközpontú megküzdés a stressz negatív hatásait kompenzálja.

Kiégés

            A kiégés tartós érzelmi túlterhelés, és állandósult stressz következtében kialakuló testi, lelki és szellemi leépülés. Inkább olyan szervezetekre jellemző, ahol teljesítménykényszer, nagy belső verseny, személyes konfliktusok, irigység, és rossz emberi viszonyok a jellemzők.

Kialakulásában szerepet játszik az elfogadás és az elismerés hiánya, az önmegvalósítás ellehetetlenülése, a túlméretezett felelősség, a szűkre szabott határidők, a rekreáció elmaradása, a túlóra, az elégtelen vezetői támogatás, a munkatársak passzivitása, az adminisztratív terhek, a feleslegesnek tűnő feladatok, a lezárt karrierlehetőségek. Hosszan sorolhatók azok a munkahelyi tényezők, melyek stresszorként jelennek meg az illető számára, és amelyekkel nem képes megküzdeni.

Tünetei összetettek. Kimerültség, amit lehetetlen kipihenni, mert nagy a megfelelési kényszer, és amit az adott személy önfeláldozás révén próbál teljesíteni. Elindul az érzelmi leépülés, megnő a közömbösség, megjelenik az apátia, a fásultság, a depresszió, a világtól, a társaktól, a munkától való elfordulás. Az érzelmi életre a depresszió, rossz érzelmi reagálás, az intolerancia lesz a jellemző. A személyközi kapcsolatok elsekélyesednek, leromlik a szexuális késztetés, és az egész, mint egy rossz hangulat lassan átterjed az egyén minden életterére.

A kiégésben nagy szerepet játszanak szervezeti tényezők. A felelősség a közvetlen vezetőket terheli. Nekik látniuk kell, beosztottaikon a kiüresedés, és s stressz tüneteit. Időben kell reagálniuk, segíteniük, mert gyorsuló spirálban zajlik a romlás, lecsúszás. Egy idő után nincs visszaút.

A kiégésben a környezethez történő alkalmazkodás ellehetetlenülése jelenik meg. Ezt a család, és a barátok nem tudják kompenzálni. A vezetőképzés, és a tréningek is csak felületi kezelésre képesek. Minden ilyen ígérvény hazugság. A környezetnek kell(-ene) változnia ahhoz, hogy javuljon a helyzet. Mivel a személy ezekkel szemben védtelen, váltania kell. Leginkább munkahelyet.

Az utolsó szó jogán

Van valami, ami mindennél károsabb. Az állandósuló érzelmi kizsákmányolás, a frusztráció, a stressz, és a kiégés rontja az érzelmek szabályzó funkcióit. Ezt erősíti minden szó, célzás, feltételezés, megjegyzés, mert a szavaknak súlya van. Nagyot ütnek. Az alapérzelmek biológiai egyensúlyunkat veszélyeztetik, ha rosszul működnek, megbetegítenek. A magasabb rendű érzelmek területén bekövetkező változások rontják a társas alkalmazkodás, együttműködés esélyeit. A két területen egyszerre zajló rombolás mélyülő spirálba, örvénybe taszít. Ahonnan egy idő után nincs visszaút.

Ezek alapján már nem is nehéz megválaszolni,

¾    hogy miért stresszel a magyar munkavállaló

¾    hogy miért van 800 000 alkoholistánk

¾    hogy miért vezetjük az öngyilkossági statisztikákat

¾    hogy miért van, olyan sok mentálisan sérül embertársunk

¾    hogy miért menekülnek külföldre oly sokan.

Zárszó

A leader mindenkit megszólít. Egy titka van. Érzelmeinken keresztül szól hozzánk. Szervezeti emberek vagyunk, ahol vagy vezetők vagyunk, vagy elszenvedjük őket. Igen! Tudjuk, hogy vezetőinknél mi lenne a kívánatos magatartás. Mi úgy tesszük-e?

Egyébként nem. Ilyen ellentmondásos kultúránk van. Ez Magyarország.