és ez annyira variábilis, hogy lehetetlen vállalkozás a megismerésük.

Tegyük hozzá: az emberek nagy része önmagát sem ismeri. Túlértékelik

és mindig jobbnak, okosabbnak ügyesebbnek látják magukat. A vezetők

ráadásul szinte csak szervezeti szerepeikben találkoznak velük. Ez kevés

ahhoz, hogy megismerjék őket, és magatartásukat tartósan

befolyásolhassák.  Érezni kell őket. 

Felkészülés az érzelmi problémák kezelésére

 

Sokkal könnyebb, mint elsőre gondoljuk. Az előérzetünk segít benne.

 

A leader érzelmeket kelt

            A leader érzelmeket kelt, és egy szebb jövő víziójával motivál, támogat, mozgósít a feladatok végrehajtására. Az érzelmekben erő van. Stimulálja az elménket, ami jó és rossz irányba vihet minket. A leader épít az érzelmek erejére, és okosan, jó kertész módjára vág bele a szervezet élő szövedékébe, hogy új fát neveljen. Érzi az alapvető érzelmek dinamikáját, az életünkben betöltött szerepét, és a magasabb rendű érzelmeken keresztül dinamizálja az emberekben rejlő hajtóerőket.

            A leader folyamatában látja a megoldandó feladatok érzelmi hatásrendszerét. Okosan használja a múlt, és a jelen kollektív érzelmi tapasztalatait, amit képes egyesíteni az egyének, és munkacsoportok várható jövőképével.

A feladatokhoz történő viszonyunk érzelmi alapokon, és a jelenben dől el. A leader akkor lesz igazán hatékony, ha víziójában és mindennapos tevékenységévben érzelmekre építi kommunikációját. A leader kiváló vezető. Számára nem léteznek szakmai problémák. Neki az érzelmekkel kell megküzdenie, amire fel kell felkészülnie. Ez a sikerek kulcsa.

 

Az érzelmi jövő tervezése

      Az érzelmi tervezés oly annyira része az életünknek, hogy észre sem vesszük, amikor a jövőbeli dolgainkat vesszük sorba.

·        Elgondolkozunk azon, hogy mit vegyünk a kedvesünknek születésnapjára. Kézbe vesszük a lehetséges ajándékokat, és mérlegeljük, hogy melyiknek örülne legjobban.

·        Igyekszünk kitalálni, hogy a főnökünk hogy fogadja a javaslatainkat. Keressük hozzá a legmegfelelőbb szavakat, várjuk az alkalmat, hogy nehogy ránk szakítsa a plafont. Ha ügyesek vagyunk, akkor sajátjaként viszonyul hozzá. Ha még ügyesebbek, akkor kiérdemeljük az elismerését. Ara jobb nem is gondolni,hogy mi lesz, ha félreérti.

·        Látjuk a gyermekünkön, hogy valami nyomasztja. Vigyáznunk kell a kérdéssel, mert lehet, hogy kamaszos meggondolatlansággal nyersen közli velünk, hogy semmi közünk hozzá.

Van, akit nem igazán zavarnak mások érzései. Belecsap a lecsóba. Aztán csodálkozik, hogy elfordulnak tőle, kiközösítik, kihagyják lényeges eseményekből. Tudjuk, hogy sokszor a „tálaláson” múlnak a dolgaink. Ez az érzelmi intelligencia terepe. Ha okosan csináljuk, akkor minden szituációba ráérzünk mások pillanatnyi állapotára, és képesek vagyunk manipulálni, optimalizálhatjuk a magunk elégedettségét. Ennek egy feltétele van. Gondolatban legyünk képesek lejátszani egy szituációt előzményeivel, összetevőivel, és szereplőivel együtt.

Ne feledjük! Az emberek mindent elutasítanak, ha azt érzelmileg nem tudják elfogadni. Ennek genetikai okai vannak. Elménk alapérzelmeink funkcióikból adódóan védi, óvja a testünket. Ettől függetlenül szociális kapcsolataink fenntartása érdekében sok mindent csinálunk szándékaink, és érzelmeink ellenére is. Valahol itt van a gyökere a stressznek, a félelemnek, az aggódásnak, és betegségeink jelentős részének, mert az elme-test kapcsolatára épülő alkalmazkodásunkat feleslegesen terheljük számunkra nehezen elfogadható dolgokkal.

 

Főszereplő a paraván mögött

            Nincs olyan ember, aki hosszabb rövidebb időre ne veszítette volna el a kontrollt önmaga, és környezete fölött, mert letaglóztak az érzelmei. Nincs olyan vezető sem, aki minden körülmények között képes megőrizni a nyugalmát, és döntései kiállják az idő próbáját. Nincs olyan ember, aki képes lenne kivonni magát különböző érzelmek hatása alól.

Az érzelmek nem csupán kísérői az életünk. Sokkal nagyobb jelentőséggel bírnak. Érzelmi programok szabályozzák az életünket, és a környezetünkhöz fűződő viszonyunkat. A kérdés inkább úgy merül fel, hogy ismerjük-e funkcióikat, és képesek vagyunk-e szabályozni működésüket.

            Az érzelmek mindenhol jelen levő dolgok. Otthonunkban, munkahelyünkön, az utcán, a boltban, szórakozóhelyeken, és az ágyunkban is. Ettől függetlenül kimaradnak az iskolai tananyagból, a munkahelyi tréningekből, és az ilyen-olyan felkészítési programokból. Előfordul, hogy egy-egy esemény érzelmi leküzdése nagyobb feladat, mint a hozzá kapcsolódó probléma megoldása. Ha lehet, elmenekülünk előlük.

Az érzelmek lényeges részei az életünknek. Sőt! Betegségeink hátterében szinte mindenhol megtalálhatók. A tudatosság hiánya oda vezet, hogy ma minden negyedik magyar stresszel a munkahelyén. Sokaknak pánik rohamai vannak. Mások alkohollal lazítanak. Egyes becslések szerint a kórházban fekvő betegek felénél diagnosztizálható az alkoholizmus. Keveset tudunk az érzelmekről ahhoz, hogy megbirkózzunk velük.

A munkahely egy érzelmi kohó. Eredményes vezetői, leaderi munka sem létezik érzelmi tudatosság nélkül. A szervezeti teljesítmény szempontjából fontos kérdés, hogy mi jön ki belőle. Egy támogató, kooperatív szervezeti magatartás, vagy állandósult gáncsoskodás. Az utóbbi a szervezet halálát is jelenti. A társadalmi tudat, és kultúra is inkább az érzelmek elfojtását támogatja.

 

Érzelmek a partvonalon túl

            Az embereket évszázadokon keresztül elkápráztatta a racionalitásba vetet hit. Mindennél jobban érdekelte őket a haszon, profit. Ma sincs másként. A vezetők nagy részét nem igazán érdekeli a beosztottak lelkivilága, gondolkodása. Fel sem merül bennük, hogy a beosztottaknak érzései vannak. Ha megtapasztalják, akkor lehet, hogy rosszul értékelik, vagy menekülnek előle. A érzelmek kívül kerültek a szervezeti problémamegoldáson. Napjaink történései is azt mutatják, hogy nem sok minden történt ezen a területen.

A leadership elméletek sem építették be magukba az érzelmek kezelésnek a tudományát. Megalkotóik ráéreztek létezésükre, és hatásaikat közvetett módon az együttműködés, és a problémamegoldás kiszélesítésével csillapították. Ez is csak a szituáció elméletekben jelent meg.

Ahogy nőtt a beosztotti felkészültség, együttműködés, hozzáadott érték problémája, az általános intelligencia mellett megjelentek az érzelmi intelligencia diszciplínái is. Úgy tűnik, hogy lassan révbe érnek az érzelmekkel kapcsolatos elvárások, igények, követelmények. Lassan új fejezetek nyílhatnak a társadalomtudományokban, mert az érzelmek mindegyikben jelen van. A kognitív pszichológia teljesen kinyílt az érzelemelméletek kutatásában, és alkalmazásában. Elsősorban klinikum területén. Ennek roppant egyszerű oka van. Minden pszichés betegség mögött valamilyen érzelmi problémamező található. Ennek felderítése, hatásának csökkentése a gyógyítás hatékonyságát növeli.

            Mit mondjak erre? A szervezeti lét szállítja hozzá a betegeket. A szervezetekben mindezidáig semmi sem történt az érzelmi intelligencia, az érzelmi tudatosság érvényesítésének a területén. A vezetők nagy rész felteszi a kezét, ha érzelmi problémák megoldásáról van szó. Annak ellenére, hogy viselkedésükkel, minden szavukkal, döntésükkel érzelmi hatásokat generálnak. Az érzelmek világában nincs közös többszörös.

Az érzelmek kívül esnek azon a világon, amit az emberek a sikerekről gondolnak. Miért is foglakoznának vele. Magyarországon főleg nem. A tudományok sem kényeztettek el minket. Túlságosan erős a behaviorista pszichológia hatása. Meg kell jegyeznünk azt is, hogy bonyolult kognitív problémáról van szó. Gondolkodásunkban, problémamegoldásunkban egyszerre jelennek meg az alap-, a magasabb szintű-, a kevert érzelmek, az evolúció önvédelmi, és a szociális szféra együttműködésre kényszerítő hatásai.

 

Nincs királyi út

            Az érzelmi problémák kezelésben nincs királyi út. A szervezetpszichológia is adós a megoldási keretek kialakításával. Annak ellenére, hogy mindenki tudja: a döntések érdeksérelmet okoznak. Ezért rutin döntések esetén is figyelni kell a szociális környezet változásaira. Előfordulhat, hogy bár a szervezeti problémamező statikus jellemzőket mutat, közben valami megváltozott az emberi kapcsolatokban.

Azt kevesen tudják, hogy az emberi magatartást szabályzó elemek – szükségletek, értékek, célok, kapcsolatok, bizalom, szolidaritás, érzelmi kötődés, erkölcs, szokások - is telítettek érzelmi elemekkel. Ezek végeredményeként kialakulhat, az elfogadom, vagy elutasítom alapállás között egy közbenső állapot, amikor mindenki kivárásra játszik.  Ez csak elodázza az érzelmi konfliktusok kialakulását, mondván, hogy a jövő majd eldönti, hogy viszonyulunk hozzá.

A nyílt szembenállást nem fogadják el a szervezetek, és a vezetők sem, ezért megjelenik a passzív hatalom, amely a „nem végrehajtást” a szabotázst támogatja. Természetesen „abszolút” szakmai okok alapján. Ne lepődjünk meg. Ezeket is érzelmek vezérlik.

A társadalom legrégebbi, és tradicionális szervezeti alapegységéiben, a családokban sincs másként. Öt, tíz év házasság után a családtagoknak már kiválóan ismerniük kell egymást. Mégis előfordulnak meglepetések. A házastársak váratlan döntésekkel stresszezhetik egymást. Ezek között leggyakoribb a „kitekintés,” a félrelépés. Ezeknek is vannak előjelei. Igen! Érezni lehetet/kellett volna, hogy valami megváltozott, és törést okozott. Ennek jelei ott vannak a kommunikációban, aminek nagyobb része érzelmi alapokon nyugszik

 

Vegyük észre. Hogyan?

            A felismerés alapfeltétele az érzelmekről szóló ismeretek és a hozzájuk fűződő kompetenciák ismerete. Az érzelmeknek specifikus oka, lefolyása, testi jelei vannak, melyek viszonylag könnyen felismerhetők. Minden érzelem belehelyezhető egy oksági rendszerbe. Sajnos ezt nem tanítják a magyar iskolákban, jóllehet ez az emberi együttműködés alapja, és kiindulási pontja. A hazai pszichológia felfogásban a behaviorista szemlélet a legelterjedtebb. Ez hatja át a vezetéstudományok művelőit is. Elsősorban történeti okok alapján. Egykor ezt tanították számukra. Tegyük hozzá. A szakmai képzésekbe ágyazottan a pszichológiának nem igazán volt becsülete. Több évtizedes tapasztalatok alapján állítom: ma sincs

            A másik fontos feltétel, munkatársaink ismerete: szükségleteiket, értékeiket, céljaikat, hozzánk fűződő bizalmukat, szolidaritási hajlamukat, érzelmi kötődésüket, erkölcsi felfogásukat, és ha lehet, magánéletüket is. Ehhez nyitott, toleráns vezetőkre van szükség. Ám mert a vezetői hatalom, rejtőző módon, látensen jelen van minden vezető-beosztott kapcsolatában, mindkét főszereplőnek vannak titkolni valói. Ennek kiküszöbölésére a vezetőnek elsősorban éreznie kell munkatársait. Elégedettségük, hangulatuk, szervezettel történő azonosulásuk. Nyitottságuk megteremti a feltételeket a velük kapcsolatos előérzet kialakulásához. Közülük azok a legfontosabbak, akik valamilyen hatalommal is bírnak. Van tekintélyük, elfogadottságuk, presztízsük, és referenciát jelentenek mások számára. Kapcsolataikon keresztül információkat gyűjthetünk, másokat is megnyerhetünk az ügyünknek. 

            Legalább ilyen fontos a szervezeti közeg ismerete. Elöljárók, szakmai- szervezeti alrendszerek érdekrendszerei, hatalmi pozíciói a szervezeti stratégia megvalósításában, és ezek megjelenése a szervezeti szabályozásban. A szervezeti önismeret sem erőssége a vezetés, és a management tudományának. Ez ugyanis más tudományok egymásra hatása és művelése során alakul ki. 

Fel kell ismerni az érzelmek erejét

            Az embereken érezni kell hangulatukat, észre kell venni pillanatnyi érzelmeiket, fel kell ismerni érzelmeik okát, erejét, tartósságát. Az erősen kapcsolódnak hitünkhöz, szokásainkhoz, céljainkhoz, érdekeinkhez, erkölcsünkhöz, magatartásukhoz. Függetlenül attól, hogy ezeknek van-e racionális alapja. Okai vannak, és kötődnek valamihez. Erősségük és kötődésük behatárolják lehetőségeinket. (A migráció kapcsán is láthatjuk, hogy a hit, és a szokások kikezdhetetlen konstrukciók.) A vezetőknek rá kell hangolódniuk követőikre, és meg kell találniuk azokat a momentumokat, melyeken keresztül hatást gyakorolnak, gyakorolhatnak rájuk. A leader képes erre. A vezető elhiszi, hogy a befolyásoláshoz elég a hatalma, és a szakértelme. A leader hisz önmagában, és követőiben, keresi a „közös hangot”. A vezető önmagában hisz, és a szervezet által biztosított hatalmi forrásokban. A leader nótára serkenti a gályarabokat, a vezető előveszi a korbácsot.

 

Az érzelmi problémamegoldás működése

            A vezetőknek a fentebb leírtakat egy kapcsolati rendszerben kell látnia. A döntések másként érintik az embereket, munkacsoportokat, akik ennek  eredményeként a jövőjükre veszteségként, vagy nyereségként fognak tekinteni. A változások támogatói, és elutasítói elsősorban érzelmi alapon ítélik meg a helyzetet. Előérzetük nekik is működni fog. Mindezek eredményeként kialakul egy érzelmi kapcsolati háló, amely új szempontokat, lehetőségeket, kötelezettségeket foglal magába. Ezt kell optimalizálni megfelelő kommunikációs stratégiával.

A végrehajtók oldaláról fölösleges munka lenne pontról pontra támadni egy vezetői döntést. Nincs olyan szabályozás, ami eltűrné az utólagos kritikát. Annak az előkészítő fázisban van a helye. Akkor viszont kötelező. A felmerülő elemek, részproblémák ilyen módon történő beépítése jelentősen csökkenti a későbbi érzelmi szembenállást, elutasítást.

A magas rizikófaktorú, és relatíve ismeretlen területeken az érzelmi tervezés a siker kulcsa. A beosztottak között érzelmi kommunikáció is zajlik, amely indokolatlan mértékig növelheti az ellenállást. A változásokkal történő szembenállás elemzése a döntés előkészítés fontos feladata. Ehhez szükség van érzelmi kompetenciákra is.

Minden szervezet kiválóan működne, ha kompetens, magas presztízsű, és elfogadott vezetőik lennének. Sajnos ezt nem támogatja a vezetői kiválasztás gyakorlata. A lojalitás mindennél fontosabb. Így a szervezeti hatalom legyűri a szakmai kompetenciákat.

 

Az érzelmi kompetenciákról

            A kompetencia specifikuma: képesség (erő, hatalom) valami érvényesítésére. Gyakran előfordul, hogy valaki óriási tudás, szakismeret birtokában van. Ha nem tudja hasznosítani, nem jut vele messzire. Mások kevesebb tudással is előbbre jutnak.

A problémák megoldásának két oldala van. Az egyik az akadémikus tudás, szakismeret, amit tanulás révén sajátítunk el. A másik az érzelmi intelligencia, amely embertársainkhoz fűződő kapcsolatainkat organizálja. Az általános intelligencia akkor hatékony, ha érzelmi intelligenciánkkal segítjük az érvényesítését. Az érzelmi intelligencia önmagában nem garanciája a sikereknek. Váltakozó hatékonyságú szocializációs folyamatokon keresztül sajátítjuk el. Léteznek akadémikus, tematikusan tanítható részei is, ám ez is kimarad a képzési rendszerekből.

Az érzelmi szabályozás közvetlen kapcsolatban van az érzelmi intelligenciával, amelynek központi problémája az érzelmek felismerése, gondolkodásunkhoz és problémamegoldásunkhoz kapcsolása. Ezt a szociálpszichológia személyészlelésként elemzi. Van egy mentális kapcsolati rendszere is, amely - összekapcsolja és a pillanatnyi külső hatásoknak, az érzelmeket kiváltó okoknak megfelelően - egységes rendszerbe rendezi személyiségünk alkotó elemeit. Értékeinktől kezdve a céljainkig. Az általános intelligenciánknak nincs olyan eleme, amely kimaradna ebből a variábilis rendszerből. Az így létrejövő konstrukció - viselkedésünk, magatartásunk környezetünkhöz történő - alkalmazkodásunk szabályozására irányul. Ezzel a leaderi magatartás központi szabályzó elemévé válik.

            A leader nem csupán elszenvedője a környezeti hatásoknak, nem passzív végrehajtója bizonyos elvárásoknak, hanem emberi, csoport, és szervezeti szinten aktív formálója is. Érzelmi kompetenciái nem csupán az alkalmazkodásra irányulnak, hanem taktikai elemekkel gazdagítva a jövő magatartásmintáit, értékeit, szükségleteit közvetítik. A vezető érzelmi intelligenciája potenciális lehetőség arra, hogy megküzdjön a munkája során felmerülő érzelmi problémákkal, konfliktusokkal.

            A problémakörnek van egy specifikuma. Mindezidáig azokról az érzelmekről beszéltünk, melyek mögött kognitív megfontolások is vannak. Emberi szándékok, melyeket érzelmi hatásokkal erősítünk, vagy gyengítünk. Az artikulálatlanul és fenyegetésekkel telített harag nagy távolság tartására késztet. Mindenkit. Az ordító főnököt barátai is kerülik. A duzzogás mindig egy személynek szól. Mások felé fordulva azonnal megszüntethető.

Szólnunk kell egy másik érzelemcsoportról, az alapvető érzelmekről is. Ezekben nincs gondolkodási elem. Alkalmazkodásunkat, túlélésünket, életben maradásunkat szolgálja úgy, ahogy az evolúció szabályai megkívánják. Rövid ideig, a másodperc töredékéig hatnak. Tegyük hozzá, hogy ezek is észlehetők. Ha egy leader képes olvasni ezekből is, akkor ennek változásaihoz tudja illeszteni érzelemkifejezését. A két érzelemcsoport egyidejű kezelése hasonlatos a sebes vizű folyón történő raftingoláshoz, ahol 6-8 evezős igyekszik elkerülni a felmerülő sziklákat. Közben nem gondolkodhatnak a helyes megoldáson, mert sodrásban vannak. Ugyanígy kell a vezetőnek több emberre figyelnie, és a legveszélyesebbek érzelemkifejezésekre valamilyen választ adni. Tapintatosan, és taktikusan.

            Volt egykor egy kiváló matematika tanárom. Ő azonnal meglátta a homályt a szemünkben, és addig nem lépett túl, amíg el nem oszlott. Így „matematikai analfabéták” is megértették a magyarázatát. Igazi leader volt, aki a matematika tudományába vezette minket, mert a vezetésnek ezer arca van.

            Folyik a „verseny” a kompetenciák felsorolásában. A fejlesztésük módszertanában már nem annyira aktívak. Jóllehet ez sokkal fontosabb lenne.  Jómagam inkább a vezetői korlátokban hiszek. Mindig van valami, ami akadályozza a vezetői akarat érvényesülését. A leggyengébb láncszem kifejezés is helyes lehet. Lehet gondolkodni rajta, hogy hol vannak az erősségeink, és a gyengeségeink. Ráadásul ezek sem állandó értékek.

Egy-egy érzelmileg telített akció előtt gondolkozzunk el azon, hogy:

1.      Érzelmileg mennyire vagyunk terhelhetők. Egy-egy jövőbeni konfliktushelyzet elég jól modellezhető a várható érzelmi hatások területén.  Egyáltalán nem biztos, hogy mindig jól kondicionáltak vagyunk egy-egy érzelmi probléma feldolgozására. Fáradtság, frusztráció lerontja a tolerancia küszöbünket.

2.      Idejében felismerjük-e mások érzelmi ingadozását, érzelmeik változását, illetve képesek vagyunk-e ráérezni a disszonanciákra a beszéd, az arckifejezések, a testbeszéd területén.

3.      Képesek vagyunk-e nyomon követni partnerünk minden rezdülését. Előfordul, hogy a láthatóság területén korlátozottak vagyunk a személyes távolság, a fényviszonyok miatt, ezért előtérbe kerül a beszéd. A felhasznált szavak, az intonáció, a hangerő, a hangsúlyok, érzelmek hordozói. Mennyire tudjuk ezeket elhelyezni egy szubkultúrában.

4.      Mennyire, milyen mélyre juthatunk el empátiánkkal. Vannak-e korlátaink beállítódásaink, averzióink, rasszizmusunk miatt, illetve szimpátiánkból eredően nem esünk-e túlzásokba.

5.      Észre vesszük-e, hogy külső érzelem megjelenítésünk megfelel-e szándékainknak, környezetünknek, és hogyan kell-e hangolnunk rajta, hogy elérjük a céljainkat. Nehogy túlreagáljunk valamit, vagy erőtlennek mutassuk magunkat.

6.      Reálisan értékeljük-e mások interaktív érzelemkifejezését. Van, aki erős átéléssel kommunikál, míg más alig mutat érzelmet. Ettől függetlenül a mondanivaló szempontjából lehet, hogy fordított a helyzet.

7.      Képesek vagyunk-e szinkront tartani azzal az érzelmi folyamattal, amelyben éppen leledzünk. Ne feledjük! Nem lóghatunk ki belőle. Nem mutathatunk unalmat, ha alkalmazkodnod kell valamihez. Ide tartoznak az elutasító, és az elfogadó érzelemkifejezések szabályozásának képessége is.

8.      Képesek vagyunk-e egyetlen szóval, rövid mondattal hangsúlyt adni mondanivalónknak?

9.      Minden kapcsolathoz kötődik egy érzelem, melynek az erőssége befolyásolja kapcsolat minőségét. Megfelelően tudunk-e skálázni, hogy túlzásokba ne essünk, és a kapcsolat se halljon el.

10.  Képesek vagyunk-e azonosulni a szerepeinkkel. A self minden elemének van egy érzelmi eleme. Ennek összhangban kell lennie a racionális oldallal is. Pontosabban azzal a szereppel, melyet éppen játszunk.

11.  Képesek vagyunk–e átélt érzelmi reakciókra, vagy meg kell játszanunk azokat. Az esetleges túlzások könnyen leleplezhetők valamilyen illesztetlenség miatt. Ne feledjük, hogy az érzelmeknek számos forrása van, és ezeket mind kontrollálni kellene.

 

Az érzelmi szabályozás

            Az érzelmi szabályozás felbecsülhetetlenül értékes képességünk. Aki ezzel nem rendelkezik, az soha sem lesz leader. Az érzelmeknek jelentése van, és a beszédhez kapcsolódva jelentés módosító hatásuk is. Egyáltalán nem mindegy, hogy ez milyen üzenetté áll össze mások számára, illetve mit, és mennyit árulunk el magunkról. A szabályozás lehet automatikus, vagy kontrollált, tudatos, és véletlenszerű. A szituációtól, és annak változásaitól függően a szabályozási folyamat magába foglalja: az érzelmi impulzusok indítását, újraindítását, kontrollját; a negatív érzelmek, - az aggodalom, bánat, szomorúság elfojtását; és a kellemes, a jó, a pozitív érzések felerősítését, fenntartását. A munkahelyen a vezetőknek, a szervezeti követelményeket kell megjeleníteniük. A hiteles vezetői beleélik magukat szerepeikbe.

Az érzelmi szabályozásban a szervezeti ember a leghatékonyabb, és magába foglalja:

·    Analógiák keresését a felmerülő probléma megoldására. A szervezetek életében, és vezetői munkában nagyon sok ismétlődő feladat van, melyek kis mértékben térnek el egymástól. Ha elegendő gyakorlattal rendelkezünk, akkor mindig találunk valami hasonló szituációt, és annak a tapasztalatai beépíthetjük a soron levő konfliktushelyzet megoldásába. Dönthetünk, hogy melyik alternatíva lesz a kívánatos. Így a kezünkben lesz folyamatok szabályozása.

·    A kulcsemberekkel történő konzultációt, és meggyőzésüket. Minden szervezetben vannak informális vezetők, és kapcsolatok. Az informális vezetők tekintélye, befolyása adott területeken abszolút hatalmat biztosít számukra. A leadereknek elemi kötelessége az informális rendszerbekapcsolása a szervezeti problémamegoldásba.

·    A szituáció megválasztását, ami magába foglalja nem kívánatos érzelmi hatásaik miatt bizonyos emberek vagy szituációk keresését, vagy elkerülését. Fel kell mérni azt is, hogy megértsük mi magunk milyen érzelmi hatásokat fogunk, vagy kívánunk kelteni. A környezet eredendő módon korlátozza, vagy erősíti bizonyos érzelmi reakciók kifejezését. A kérdés, az, hogy mi magunk mit szeretnénk. Nem mindegy, hogy mi vezéreljük a folyamatokat, vagy mások diktálnak nekünk.

·    A szituációk szabályozását, a figyelem, és a megértés folyamatának optimalizálásának érdekében. Ez lehetőséget teremt a kívánatos érzelmek felidézésére, és a véletlen, ráadásul nem kívánatos érzelmek korlátozására. Ezek „elvehetik” tőlünk a lehetőséget szándékaink érvényesítésére. Minden szituációban lesznek, lehetnek támogatóink, és ellendrukkerek is. Ha lehet, „ne üljünk be az ellenfél ultrái közé” Készüljünk fel a hangadók, a véleményvezetők várható reakcióira is.

·    A figyelem irányítását, terelését a szituáció racionális elemei, és az irracionális, oda nem illő tartalmak szétválasztására. Nem engedhetjük, hogy bármi elvigyen a szándékolt főiránytól. Ugyanakkor ez a lehetőség alkalmat teremt kibúvásra is, vesztes helyzetben a figyelem elterelésére. Ne feledjük, hogy a figyelem terelése zavarkeltés, konfliktusok generálás útján is lehetséges. Koncentrálnunk kell a kognitív forrásokra, folyamatokra, és ez adja a lehetőséget az oda illő érzelmi források aktivizálására is.

·    Az észlelés változtatása nem annyira ránk, mint partnereinkre vonatkozik. A mondanivaló tematikus felépítése, a meggyőzés folyamata új információk szolgáltatása felépíti azt a kognitív rendszert, amit el szeretnénk fogadtatni. Ehhez hozzátartozik az érzelmi elemek újrahangolás, és gerjesztése is. Lehetőséget teremt az esetlegesen kialakult rossz közérzet feloldására, és új meggyőzési irányok, stratégiák választására. Fontos a negatív érzelmek felszámolása, és egy pozitív, elfogadó hangulat kialakítása.

·    a partneri válasz megerősítését, és rögzítését. Ehhez sokoldalú tevékenységre, változatos módszertan alkalmazásra van szükség vezetői személyes foglakozás, coaching, tréning, motiválás segítségével. Ne higgyük, hogy mindenki pozitívan fogadja ötleteinket, intézkedéseinket. Reakciónk kiterjed a negatív visszacsatolás lehetőségeire is. Ezzel viszont óvatosan kell bánni, mert erős utóhatása lehet.

 

Az érzelmi szabályozás két dimenzióban érvényesül. Az egyik a racionális érvelés, melynek felépítése, logikai rendszere egyszerre hat az észre, és az érzelmekre. A másik a hozzá kapcsolódó érzelmek megjelenítése. A kettőnek egymással összhangban kell lennie. Bajban van az a leader, aki nem képes magáévá tenni egy szervezeti problémát. Az át-, vagy a beleélés hiánya átsugárzik mondanivalóján. Ez elsősorban a beosztott vezetők problémája, akiknek képviselniük és közvetíteniük kell a csúcsvezetés elhatározását, de valamilyen okból nem képesek azonosulni vele. Sikertelenségüknek számos oka lehet. Az egyik a felkészültséghez, a másik kommunikációs kompetenciákhoz, a harmadik az ellenérdekeltséghez, a negyedik a beosztottak reakcióihoz köthető.

Az egyének azon vannak, hogy csökkentsék a negatív, és növeljék a pozitív, az elégedettségre okot adó érzelmek arányát. Ez a kettősség a motivációelméletekben is megjelenik. Előfordul, hogy a meggyőzés érdekében valamelyik túlhangsúlyozásra kerül.

Az érzelmi interakció tudatos szabályozása a leaderektől megkívánja negatív érzelmeik elfojtását, és szituációhoz illő értelmek megjelenítését. Szabályozniuk kell minden olyan érzelmet, ami indokolatlan stresszhez, félelemhez vezet. Ebben segítségünkre lehet a humor, a példabeszédek, és a figyelem irányítása, terelése.

 

Az érzelmi tudatosság

Az érzelmekről és hatásaikról szóló ismeretek életünk részét képezik. Képezik, ha van, aki megtanítja nekünk. Az érzelmi tudatosság az érzelmi kompetenciákra, és az érzelmi szabályozásra épül. Mindkettő a társas élet gazdagítását szolgálja. A munkahelyen, és a magánéletben egyaránt. Kezdetekben az érzelmi tudatosságot, mint kognitív képességet vizsgálták: az érzelmek felismerését magunkon és másokon. Napjainkra kiszélesedett a vizsgálati kör. Öt egymásra épülő hierarchikus rendszerként írják le ami magába foglalja:

·        az érzelmek fiziológiai észlelését. (szívdobogás, remegés, izomtónus, légzésritmus, és - mélység, bőrpír, kimelegedés, libabőr, verejtékezés…

·        érzelmi élmények (félelem, öröm, harag, undor, szomorúság, bizalom, előérzet) hatása alatt folytatott tevékenységek tendenciáját.

·        egyszerű érzelmek felismerését (félelem, öröm, harag, undor, szomorúság, bizalom, előérzet)

·        kevert érzelmek felismerését, (szeretet, behódolás, riasztás, csalódottság bűntudat, megvetés, agresszió, optimizmus, pesszimizmus. stb.)

·        érzelmi élmények keverését. Ne higgyük, hogy a szervezetben tisztán és érzelmileg feketén-fehéren oldódnak meg a problémák. Valamennyi választás kompromisszumok eredménye. Lesz előnyös, és hátrányos oldala. A leaderek hezitálása leginkább az előnyök, és hátrányok mérlegeléséből fakad. Mindezekhez érzelmek generálnak, és ütköztetnek a leanderben, és a befogadókban is.

A felsoroltak az érzelmi intelligenciában fejeződnek ki, és magukba foglalják: 

·     az érzelmi élmények pontos meghatározását,

·     az érzelmek kapcsolatát célokkal, értékekkel, érdekekkel, szükségletekkel, motivációkkal,

·     az érzelmek kapcsolódását gondolkodásunkhoz, problémamegoldásunkhoz, és magatartásunkhoz.

Az érzelmi tudatosság úgy jelenik meg, mint finomhangolás a munkában, és az emberi kapcsolatokban. A racionális problémamegoldáshoz kapcsolódva a környezethez történő alkalmazkodás legfontosabb eleme.

 

Érzelmi tréning

            Az érzelmi tudatosság fejleszthető. Érvényesítésének két feltétele van. Az egyik az érzelmekről szóló ismeretek elsajátítása. Van mit tanulni az érzelmek funkcióiról, jeleiről, folyamatáról, és arról az oksági rendszerről, amely bármelyiket is életre hívja.

Az érzelmi tudatosság fejlesztésének is adottak a módszerei:

·        az érdekcsoportok fejével történő gondolkodás, lehetőséget teremt a konfliktusok érzelmi tartalmának a modellezésére. Ezek közé tartoznak a tulajdonosok, a versenytársak, a szövetségesek, a beosztottak, az együttműködők, közvetlen környezet. Minden kívánságot nem lehet kielégíteni. A tulajdonosok a profitmaximalizálásban érdekeltek. A versenytársak ezzel ellentétes érdekeket preferálnak. A környezet nem viseli el a szennyezést. Ennek csökkentése csak profot rovására lehet.

·        a leader legyen érzelmileg reflektív. Vegye észre mások érzelmi reakcióit. Ne ragadjon le a beszédnél, és a mondanivaló racionalitásánál. Figyeljen a metakommunikációra is.

·        keresse a dolgok pozitív oldalát.

·        kommunikációjában legyen körültekintő. Figyeljen mások érdekeire, szükségleteire, és céljaira.

·        gyakorolja a figyelmes hallgatást. Ismerje meg mások álláspontját, és ebben elgyen empatikus. 

 

Az érzelmek egyik csoportja az evolúció terméke, és környezethez történő alkalmazkodásunkat szolgálja. A másik csoportja szociális kapcsolatainkat organizálja.

Az alapvető érzelmek reflexműködést mutatnak, a magasabb rendűeket tudatosan szabályozzuk. Lehet gyakorolni. Annak csekély a valószínűsége, hogy tanulás, és gyakorlás nélkül észrevegyük az alapvetőket, mert a másodperc töredékéig hatnak. A másik csoportot szocializációs folyamatok révén sajátítjuk el.

            Az érzelmi tréning első lépéseként az alapvető érzelmek leírását, jeleit, és felismerését kell gyakorolni. Ez beépül észlelési rendszerünkbe, és jelzi a másik érzelmi pozícionálódását. Ebben az elfogadás, és az elutasítás jelei fontosak számunkra. Az elutasítás vonatkozhat megvetésként az emberre, de lehet meglepetés, harag, szomorúság, félelem, és ezeknek valamilyen fokozata.

            Az érzelmi tréning második lépeséként az érzelmeinket használjuk mondanivalónk kihangsúlyozására. Ezt a szavakra helyezett hangsúlyokkal, hangerővel, okosan szünetekkel érhetjük el. A legegyszerűbb gyakorlási lehetőség, egy jól memorizált vers elmondása. A kérdés az, hogy a hangsúlyok, a ritmus, és a hangerő változtatásával hogy változik a vers mondanivalója.

            A harmadik lépés már az előzőek gyakorlati alkalmazása. Ha ismerjük az érzelmek általános okait, akkor képesek vagyunk azokat verbálisan, és testbeszédünkkel másoknál is kiváltani. Ehhez a jól megválasztott szavak biztosítják az alapokat, - mert minden szónak, kifejezésnek, érzelmi hatása is van. Testbeszédünkkel, különösen gesztikulálásunkkal segíthetjük a megértést, és a kívánt érzelmi hatások kiváltását.

            A negyedik lépés érzelmeink szabályozása, és a helyzet kívánta érzelem megjelenítése. Ez már a színészmesterséghez közelítő tevékenység. Valóban. A hatékony leader kiváló színész is. Mindig azt a szerepet játssza, amit elvárnak tőle.  Nézzünk politikusainkra. Aki csapnivaló színész, annak pártja is elcsapnivaló.

 

Összegzés helyett

            A leadership jellemzője, hogy a vezetői szerepek felcserélődnek. A követő is kerülhet kezdeményező szerepbe. A modern ember jellemzője, hogy számos szervezetnek lehet a tagja, és ott különböző szerepeket lát el, feladatokat old meg. A vezető szerep mindig előtérbe kerül, ha hatni akarunk másokra, ha szeretnénk, hogy a mi befolyásunk érvényesüljön. Ehhez nincs szükség jól definiálható szervezeti keretekre.

Mindenki érzelmeket kelt. Puszta megjelenésével is. A korábbi „kinézethez” kapcsolódó asszociációk is érzelmi alapúak. Nem írjuk le, nem mondjuk ki, nem elemezzük, hogy mi a különbség egy korábbi benyomás, és a pillanatnyi megjelenés között. Érezzük. Ha valamilyen érzelmi hatást kívánunk elérni, arra fel kell készülnünk. Másként öltözünk fel egy esküvőre, mint egy temetésre. Más lesz a testtartásunk, és a nonverbális kommunikációnk is. Ha készülünk valamire, akkor számításba kell venni, hogy milyen hatást, érzelmet fogunk kiváltani. Ez az érzelmi tudatosság köznapi megjelenése.

 

ne feleddI

Ki szelet vet, vihart arat