stratégiák készítése
A stratégia fogalmának változása
A stratégia a legősibb katonai fogalmak egyike. A stratos görögül hadsereget jelent, a stratégia pedig a hadvezetés művészetét. A stratégák – a fogalom születése idején – parancsnokok voltak. Azok, akik látták a jövőt, célokat állítottak, és úgy fejlesztették seregeiket, hogy az megfeleljen a jövőbeni alkalmazás követelményeinek.
A stratégiák középpontjában a várható alkalmazás követelményei voltak. Előnyök és hátrányok elemzése zajlott a csatatér helyének kiválasztásában, a magaslatok, manőver utak megszerzésében, az időjárás, év és napszak megválasztásában. A kérdés az volt: hogy használjuk ki előnyeinket és küszöböljük ki hátrányainkat, hogy védjük ki az ellen kezdeményezéseit és fordítsuk a magunk javára.
A stratégiákat születésüktől fogva mélyen átszőtte a politika. A stratégák politikusok is voltak és a militáns társadalmi formációkban természetes módon kapcsolódik össze a politika és a hadsereg. Különösen igaz volt ez az időszámítás előtti időszakban, de az első két évezredet is egy militáns gondolkodás szőtte át.
A fejlődéssel együtt változtak a társadalmak belső és külső viszonyai. Megváltozott a stratégia tartalma és készítésének metodikája is.
A gyorsan változó környezet állandó alkalmazkodásra, átalakulásra és változásra kényszeríti az országokat és szervezetek. A rövid távú alkalmazkodás inkább tekinthető sodródásnak, mint tudatos előrelátásnak, és közgazdaságilag rendkívül veszélyes összetevőket tartalmaz, különösen a hosszú távú és alacsony megtérülési rátájú területeken. A szervezetek számára kényszer a hosszú távú alkalmazkodás, és ebben a folyamatban a stratégiai gondolkodás, a jövőre orientált problémamegoldás nyújt számunkra támpontot. A stratégiakészítés oly mértékben gazdagodott, hogy tartalmában, tematikájában túlhaladta a katonai értelmezést. A társadalmak jövőképében a politikai, gazdasági, diplomáciai eszközök, a technika, technológia által nyújtott lehetőségek miatt rohamosan csökken a katonai eszközök alkalmazásának esélye, és a korábbi állami szintű katonai stratégia felfogás egyre inkább „lehetőséggé”, tervezési funkcióvá válik, azaz a döntés-előkészítés szintjére kerül. Új fogalmak születtek szervezet specifikus módszerekkel és a nagy szervezetekben önálló alrendszerek foglalkoznak a stratégiakészítés problémáival.
Az üzleti életben stratégiaalkotáson egy már kitűzött misszióhoz vagy célhoz vezető alternatív utak meghatározását és értékelését, valamint a követendő alternatíva kiválasztását, részletes kidolgozását értjük. Ezek között választunk a stratégiai döntéssel. Ezek szerint a stratégiaalkotás egy tervezési folyamatban realizálódik. A stratégiai terv azokat az alapvető lépéseket tartalmazza, amelyeket a vezetőknek és a szervezetnek meg kell tenni a célok megvalósítása érdekében.
A stratégiaalkotásban tehát kitüntetett szerepe van a szervezet jövőképének, a problémamegoldás kívánatos helyzetének, egy elérendő állapotnak. Ezt az állapotot fejezi ki a misszió, a vízió és a célok együttese.
VÍZIÓ (strategic intent): a kívánatos elérendő jövőbeli állapot, a szervezet jövőképe. A szervezet legáltalánosabb, filozófiai szintű jövőbeni állapota
CÉLOKBAN (objectives, goals) a víziótól konkrétabb formában a szervezeti jövőkép jelenik meg. Ezek olyan tevékenységi területeket jelölnek ki, amelyek a vízióból bonthatók le. Időben elég távoliak lehetnek és ennek megfelelően elvontak. Ahogy közelebb kerülnek a jelenhez, úgy lesznek egyre konkrétabbak. Ez fejeződik ki a hosszú (10-15), a közép (5-10) és a rövid távú (1-2) éves tervekben. A szervezet csúcsaitól az operatív szintek felé ezek egyre inkább csoport és személyes célokká válnak. Végeredményben a vízió és a misszió lépésekre lebontott állapota jelenik meg benne.
MISSZIÓ (mission): a szervezet alapvető céljának feladatokká történő átalakítása. A szervezet egészét áthatja. A misszió a küldetés és a feladatok együttese. A fogalom magyar értelmezése azért is nehéz, mert kapcsolódik hozzá a küldetés magasztosságának, fennkölt életérzésének érzelmi állapota, ugyanakkor az eredeti nyelvi közegben a feladatokon van a hangsúly. Azaz a küldetés és a célok elérése érdekében megoldandó lépések és tennivalók együttese.
Ezek alapján a STRATÉGIA (strategy): a követendő út a misszió, a vízió és célok elérése érdekében. Tartalmazza, azokat a stratégiai döntéseket, amelyek sikerhez vezetnek.
A stratégiát (mint víziót, célt és missziót kifejező összetett folyamatot), előszeretettel kapcsolják össze a vezetés fogalmi apparátusával azt jelölve, hogy az adott fogalom alatt milyen szintű feladatokkal találkozunk. Ezek között legáltalánosabb a
STRATÉGIAI MENEDZSMENT (strategic management): az a komplex folyamat, amely missziók, célok meghatározását, az elérésükhöz szóba jöhető stratégiai alternatívák megfogalmazását, a stratégiai döntést, a stratégia részleteinek kidolgozását, végrehajtási akcióinak megtervezését, valamint a végrehajtás irányítását, az eredmények értékelését foglalja magában a környezet mindenkori változásait visszacsatolásként figyelembe véve. A stratégiai menedzsment tehát olyan vezetői tevékenységi kört jelent, amelynek helye a szervezet csúcsán található, és a szervezet életét alapvetően meghatározó, a stratégia készítését és végrehajtását célzó magatartást ír le.
STRATÉGIAI TERVEZÉS (strategic planning): szűkebb értelemben a célok, stratégiák, akciók és éves operatív tervek elkészítésének folyamata. Tágabb értelmezésben beleértjük a terv megvalósításának ellenőrzését is. A stratégiai tervezés központi helyet foglal el a vezetési folyamatban. Értelmezése, felfogása nem lép túl a tervezés általános értelmezését. Egyre inkább tudatosul, hogy a stratégia megvalósításában központi szerepe van az emberi erőforrásoknak.
A STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT: a szervezetek azon funkciója, amely az emberi erőforrások fejlesztése oldaláról segíti elő a stratégiai(ák) megvalósítását. Az új stratégiához strukturális, hatalmi, érdek, szakmai (….) kompetenciák kötődnek. Ezek változást idéznek elő a szervezeti magatartás rendszerében, és felértékelődnek az emberi erőforrások
ALAPVETŐ KÉPESSÉGEK (core competencies): olyan erőforrások, képességek, folyamatok, amelyek előnyt biztosíthatnak a szervezet számára. A versenyszférában ez versenyelőnyt jelent. A hadseregek életében a harc megvívásához alapvetően szükséges kompetenciákról van szó. A stratégiai változás elsősorban az alapvető képességek kialakítását jelenti.
STRATÉGIAI VÁLTOZÁS (strategic change): a szervezet céljaiban és stratégiáiban az idő folyamán bekövetkező változások, amelyek drámaiak és forradalmiak vagy fokozatosak és evolúciós jellegűek lehetnek. Ugyanakkor tudomásul kell venni, hogy minden nagy volumenű szervezet-átalakítást egyszerre jellemez a tudatosság és a spontán változások eltérő dinamikája, amit állandó korrekcióval kell támogatni. A jövő feladatai között a stratégiai tudatosságra építő szervezetfejlesztési akciók szerepelnek.
STRATÉGIAI TUDATOSSÁG (strategic awareness): a szervezet és környezete által követett stratégiák megértése; annak keresése, hogy miként javítható a szervezeti hatékonyság változtatás szükségességének, lehetőségének és megfelelőségének felismerése. Amikor a szervezeti stratégiáról beszélünk, akkor a szervezet egészéről van szó, mert nem lehet olyan alrendszer, amely ebből kimaradhat. A készítés természetesen a felső szint felelőssége, de ez nem jelenti azt, hogy nem léteznek másfajta stratégiák.
− Szervezeti stratégia (coporate strategy): az egész szervezetre vonatkozó hosszú távra szóló stratégia. E stratégia fontos eleme a fő irányok meghatározása és az erőforrások elosztása.
− A funkcionális stratégiák (functional strategy) a szervezet működésének egy-egy funkciójával kapcsolatosak. Ide tartoznak például a pénzügyi, gazdálkodási a növekedési stratégiák.
A stratégia tartalma
Arról már volt szó, hogy a stratégiáról sokan sokféleképpen vélekednek. A megközelítések sokasága, az értelmezések sokrétűsége nem zárja ki, hogy az elvonatkoztatás magasabb szintjén foglaljuk össze a lényegét. Marosán György szerint (20; 7) a stratégia:
- szemléleti mód;
- viselkedési forma;
- egységbefoglaló (összhangteremtő) tevékenység;
- problémakezelési stílus;
- vezetési funkció.
Ezt a felsorolást ugyanakkor célszerű kiegészíteni a továbbiakkal, amit
- szervezeti magatartásként és
- vezetési stílusként definiálunk.
A szemléletmódban a vezetés hagyományos felfogását meghaladó tényezők jutnak érvényre. A hagyományos szemléletmód a stabilitásra alapozó problémamegoldásra épül, amelyben lehetőség van racionális számvetésekre. A hagyományos döntési eljárások szerint a jövőbeni változások a múlt tapasztalataiból levezethetők, és egy tekintélyelvű, szabályokra épülő vezetési modell érvényesítésére van lehetőség. Az új megközelítésben a kiszámíthatóság erősen csökken. Nő a változások intenzitása, a korábban szűk körből érkező és a szervezetet érő hatások kiszélesednek, ami csökkenti az előjelezhetőséget. A hagyományos szemlélet a szervezetre összpontosít, míg az új a környezetre orientálódik. A régi modellben a Weber-i bürokratikus szervezetfelfogás érvényesíthető, az újban előtérbe kerül az egyéni, a csoport kreativitás a kollektív szellemiség, amely széttöri a bürokratikus korlátokat, illetve a szervezet teret enged az innovációk sorozatának, míg korábban ez is a stabilitásnak rendeltetett alá. Az új modellben a változás és átalakulás a szervezet állandó elemévé válik, míg korábban a vezetés erőfeszítéseinek többsége a változatlanság fenntartására irányult. Az új közelítésben előtérbe kerül a hasonló szervezetek változásainak figyelemmel kísérése, szervezeti viselkedésük, magatartásuk előrejelzése és az ehhez történő alkalmazkodás. A gazdálkodó szervezetek elsősorban a versenytársakat kísérik figyelemmel, de ugyanilyen, ha nem fontosabbá válik a piaci tendenciák elemzése. Az ezt kifejező szervezetet a közös célok, a tevékenységeket kísérő kommunikáció és az együttműködés jellemzi. A hatalmi viszonyok itt nem elsősorban a szervezeti instrumentalizmus eszköztárából származnak, hanem egy közösen kialakított idea, az ezt elfogadó, szolgáló, elsősorban elfogadottságra építő értékrend meglehetősen változékony rendszerén nyugszanak.
A stratégiai viselkedési forma ezt az alkalmazkodási, előnyt kereső, a lehetőségeket kihasználó, és az ezt akadályozó tényezők felszámolására irányuló magatartást írja le. Az egyéni és szervezeti magatartás szabályozásának széles az eszköztára. Az egyik oldalon a kemény, a fegyelmező, a radikális eszközöket is felhasználó autoriter magatartás jelenik meg szabályok, előírások és vezetői magatartás formájában. Ennek lényege épp az elfojtásban, a változások megakadályozásában, egy minden részletében átlátható és egyértelmű szervezeti környezet megteremtésében van. A szervezet reakciói is ennek vannak alárendelve. Ez a magatartás mindaddig előnyös lehet, ameddig a környezet is lassan változik. A lassú evolúció lassú változást indikál. Az emberek maguk is erre hangolódnak rá, és a deviancia egyik megjelenési formája épp a változásokra igényt tartó és az felvállaló személyek, csoportok képében jelenik meg. Annak ellenér, hogy mindenki számára egyértelmű. A nagy sikerek forrása valamilyen újdonság bevezetésében van. A nagy bukások is erre vezethetők vissza. A kudarckerülés, a biztos kiszámítható kockázat a stabilitás fenntartására irányul.
A szervezeti szabályozás másik oldalán sokak számára értelmezhetetlen és olyan puhának tartott eszközök szerepelnek, mint a hit, az erkölcs, az azonosulás, az elkötelezettség, az együttműködés, a szakmai értékek és ennek csoport megjelenési formái.
A stratégia, mint problémakezelési stílus a „sürgős” és a „fontos” dimenziói között is elhelyezkedik
Az értelmezés alapján a sürgős problémák a szervezet működőképességével vannak kapcsolatban. A krízis jellegűek azonnali intézkedéseket követelnek, ezt követik a taktikai megoldások, amelyek kvázi halaszthatók, de bármikor előre sorolódhatnak. A nem sürgős problémák a szervezeti működés egészére vonatkoznak. Ezek között a megoldási sorban harmadik helyen találhatók az operatív problémák, amelyek nagy része rutin jellegű, de mert általában jól strukturáltak, a vezetők szívesen foglalkoznak vele. A stratégiai kérdéskör a fontos nem sürgős dimenzióban található. A köznapi gyakorlat szerint halasztható, mert nem követel azonnali beavatkozást, sőt az egész a jövőbe néz. Az intézkedések, a felkészülés elmaradása azt jelenti, hogy innen egy-egy probléma előresorolódik, kezdetben operatív megoldás igényel, majd legvégül sürgőssé válik. A vezető és a vezetés szempontjából valószínű, hogy érthetőbb az egymásra épülés, ha a probléma strukturáltságára vetítjük ki.
A napi krízis problémák látszólag jól strukturáltak, megoldási algoritmusuk a korlátok nagy száma és a lehetőségek szűkülése miatt valószínűsíthetően „önmagából” adódik. A kényszerhelyzetek ugyanakkor a taktikái operatív jellegűek, és főleg stratégiai szintű problémamegoldásra jutó időt vonják el. Ezzel együtt a vezetésnek megnő a hajlandósága, esetleg a kényszere is, hogy a stratégiakészítés strukturálatlan problémáit is strukturáltan kezeljék, így a bonyolult, összetett szituációk mélyreható elemzése is elmarad. Alig valószínű, hogy ebben a helyzetben realizálódhatna a stratégia összhangteremtési funkciója.
Az összhangteremtés a vezetés legnagyobb kihívása. A környezet, az erőforrások és a vezetői szándékok között előremutató mozgástere akkor lesz és lehet a vezetésnek, ha a figyelmét elsősorban a környezet mozgására helyezi. Amennyiben itt változás következik be, az szinte azonnal felborítja a már korábban elosztott erőforrások arányait, és meghiúsítja a vezetés elhatározását. Azonnal semmivé válnak a vezetői szándékokat kifejező stratégiák. Ugyanakkor helytelen lenne csak a környezetben keresni a hibát. Annál is inkább, mert ezt objektív tényezőnek kell felfogni, ugyanis csak kevés szervezetnek adatik meg, hogy azt hosszú távon sikerüljön befolyásolni. Ez még a monolitikus hatalmi politikai szervezeteknek sem sikerül maradék nélkül, jóllehet olyan támogatásuk van, mint az államhatalom teljes vertikuma a jogalkotástól kezdve a jogalkalmazásig. A globalitás hatásai számukra is kényszerként jelennek meg. Szólni kell a szándékokról is, mert alig van olyan szervezet, amely belső hatalmi és érdektagoltságánál fogva ne lenne konfliktusos, ezért a belső összhangteremtés is fontos. A célok szociális természeténél fogva az itt felépített egység is viszonylagos, ha valamely érdekcsoport hajlandóságot érez pozíciói és külön érdekei előtérbe helyezésére és a hatalom eloszlásában nagyobb teret kíván magának. A stratégia itt válik szervezeti magatartássá.
A stratégia, mint szervezeti magatartás bonyolult egyéni-, csoportérdekek, értékek, szükségletek rendszere. Ez azt feltételezi, hogy a szervezethez tartozás, a szervezeti célok, érdekek, magatartásmódok harmonikus egységben érvényesülnek. Több mint egyszerű összhang, mert magába foglal olyan tudatos szociálpszichológiai eszközökből álló építkezést, amely valóságosan a vezetés által meghatározott irányokba mozgatja a szervezet egészét. Itt válik igazán vezetési funkcióvá a stratégia. Ugyanakkor tévedés lenne azt hinni, stratégiaként csak változtatást, a változást, az átalakulást kell és szabad elfogadnunk. A stabilitás fenntartása, bizonyos értékekhez történő alkalmazkodás épp úgy lehet a stratégia része, amint az innováció.
A stratégia, mint vezetési stílus újszerű vezetői magatartást jelent. A szervezet csúcsain a környezet változásaira, az újszerűségre nyitott, kreatív személyiséget feltételez, aki sokoldalú felkészültséggel rendelkezik mindenekelőtt azokon a területeken, amelyek a szervezetek „piaci” környezetét jelentik. A változásokhoz ismeri a szervezet erős és gyenge oldalait, és olyan kommunikációt folytat, amely „eladja” magát környezetének és képes elfogadtatnia magát és szándékait a szervezetet alkotó emberekkel is. Ez a vezetési stílus elsősorban az emberekre, a szervezetet alkotó csoportokra irányul, és eszköztárában a vezetői szerepkészletben a leaderi, a személyes és csoportvezetésre orientálódott stílus érvényesül. Ebben a folyamatban professzionálisan alkalmazza a menedzseri funkciókat
Fogalmazhatunk úgy is, hogy a stratégiai vezetés stílusa és képessége akkor tud maradék nélkül kibontakozni, ha a szervezet strukturális és funkcionális összhangban van. Ennek hiányában az egyéni és csoportmagatartást konfliktusok kísérik, és olyan napi ellentmondások terhelik, amelyek megakadályoznak minden előrelátást. A stratégiakészítés és megvalósítás folyamatánál a figyelem a napi krízis és taktikai háborúra tevődik át. A „kit mikor nyerjünk meg, győzzünk le” kérdése nem teszi lehetővé a „mindenkit nyerjünk meg és sodorjuk magunkkal környezetünket” típusú akciók végrehajtását.
A stratégia, mint vezetési funkció a vezetés – a legfelső vezetés tudatos magatartása a környezeti változásokhoz történő alkalmazkodás folyamatában. A nagy szervezetek életében a stratégiai vezető szervet a csúcsvezetés alkotja, ugyanakkor közvetlen szervezeti környezetük egy része, mint döntés-előkészítő támogatja a munkájukat. Tekintettel arra, hogy a stratégia készítése speciális szakértelmet igényel, ezt többnyire önálló alrendszerek végzik, és mert a döntést támogató információk egy része hiányzik a szervezetből, szolgáltatásként megvásárolják. A stratégia, mint vezetési funkció ezek szerint olyan magatartás, amely irányultságánál fogva a környezet hatásait elemzi, és azt vizsgálja, hogy a különböző trendeknek milyen belső következményei vannak. Irányultságukat tekintve ezek természetesen erősen szegmentálódnak a szervezet alaprendeltetéséből eredően. Az energetika területén tevékenykedők feltehetően kevés figyelmet szentelnek a szőlő- és gyümölcstermelés alakulásának, de rajta tartják a szemüket az alternatív energiaforrások területén zajló kutatásokon, és ezek egy része, mint bioenergia jelenik meg.
A stratégia, mint vezetési funkció másik nagy területe a szervezetfejlesztésre irányul. A nagy beruházások tőkeigénye pontos elemzéseket követel elsősorban a befektetők igényeire építve, ugyanakkor a struktúrákat is alakítani kell. Stratégia és struktúra hosszútávon szorosan egymáshoz kapcsolódó tényező. Új stratégiákhoz új struktúrákra van szükség, a régiek akadályai lehetnek a változásoknak. A szervezet „kemény” oldala mellett legalább olyan fontos az emberi erőforrások fejlesztése. Lehet, hogy egy korszerű struktúra csak elhatározás kérdése. Az emberi tényezőt akár mint a változások támogatóját vagy ellenzőjét kikapcsolni lehetetlen. Az emberi erőforrások fejlesztése speciális szakértelmet igényel, ezért a stratégiai döntéseknél számolni kell ezzel a hatásrendszerrel is. Erről szól a stratégiai emberi erőforrás fejlesztés tudománya.
stratégiák készítése
A stratégia készítés menetének, módszereinek feltárása és tipizálása sokak képzeletét megmozgatta. A hivatkozott irodalmak gazdagok e kísérletek bemutatásában. A szerzők nagy része egyetért abban, hogy meglehetősen nehéz a témában mindenki által elfogadható rendszerezést adni. A stratégiák sokszínűsége, egyedisége, a készítés módszereinek állandó gazdagodása újabb és újabb szempontok, alternatív megoldások lehetőségeit kínálja fel. A probléma módszertani szempontú elemzésének végkövetkeztetése relatíve egyértelmű. A stratégiák tartalmuknál fogva szervezetspecifikusok. Léteznek formalizált eljárások, amelyek a környezet, a belső erőforrások elemzésére, a tervezésre, a stratégiák végrehajtására vonatkoznak, ám ezek szinte egyedi módon jelennek meg a szervezetekben. Ezzel együtt szinte nincs olyan szakkönyv, amely ne írná le:
- a PEST elemzést, amely inkább elméleti keret, mert az angol Political, Economical, Socio-cultural, Technological szavakból került összeállításra és felhívja a figyelmet a politikai, a közgazdasági, a szociális és a technikai-technológiaiszintű elemzés fontosságára;
- a Porter modell az iparágon belüli versenytársak; a potenciális piacra lépők; a beszállítók; a fő vásárlók; és a helyettesítő termékek egymásra gyakorolt hatását vizsgálja;
- A Stratégiai Térkép az azonos piaci viszonyokon állók közötti versenystratégiákat elemzi földrajzi és termékcsoporti jellemzők alapján;
- Az erőforrás elemzés a szervezet részére rendelkezésre álló pénzügyi; tárgyi-fizikai; emberi; technológiai és elismertségi mutatókat tárja fel;
- A Porter-féle értéklánc az alap, az elsődleges tevékenységek és az ezt támogató tevékenységek értéknövelő folyamatát mutatja.
- A SWOT analízis a Strengths, Weakness, Opportunities, Threats szavakból készült betűszó, és az erőségek; gyengeségek, lehetőségek és a veszélyek feltárását segítik;
- A Stratégiai Üzleti Egység egy adott vállalat önálló termékeinek, mint egységeknek a helyzetét elemzi. Angolul Strategic Business Unit, azaz SBU. Ezt, mint portfólió elemzést is szokták emlegetni;
- A Boston Consulting Group a BCG mátrix megalkotója, amelyben a sztárok, fejőstehenek, kérdőjelek és döglött kutyák szinonimájára csoportosítják a vállalati termékeket. Kijelölve a fejlesztési és a kivonási irányokat.
- A GE (General Electric) mátrixa az előzőektől összetettebb módon vizsgálja a termékeket, elsősorban a versenyhelyzetre és a hosszú távú iparági potenciálra hangolva.
- Az életgörbe elemzések a termék életútját vizsgálják az indulástól a növekedésen és érettségen keresztül a hanyatlásig;
- A stratégiai alternatívák minden előző elemzéstől összetettebbek és árnyaltabbak. Ennek az a lényege, hogy a döntéshozók számára tudatosítsa milyen előnyökre épít, milyen irányokba és hogyan hajtsa végre a fejlesztést az adott szervezet. Ebben olyan lehetőségekkel találkozunk, amely például a megkülönböztetésre épít, ha kicsi a részesedésünk a piacból, illetve költségvetéssel operálhatunk, ha nagy a részesedésünk. Az összpontosítás stratégiája egyedi előnyöket kínál.
- A fejlesztési stratégiák sokfélék lehetnek. Itt Ansoff termék/piac mátrix a legismertebb. Ezen belül találjuk a behatolási; a termékfejlesztési; a piacfejlesztési és a diverzifikációs stratégiáját.
- A szervezetek alapstratégiái arra vonatkoznak, hogy milyen új fazont adnak, kultúrát teremtenek a szervezetben, a termékeknek, a szolgáltatásoknak. Ebben szóba kerülnek intenzív-; integrációs-; diverzifikációs- és védekező stratégiák.
- A stratégiai döntésben a döntéshozók választanak a lehetséges alternatívák közül. Az elképzelt és a valóságos helyzet közötti eltérésre koncentrálva felépítik azt az utat, megoldási sort, amellyel a kívánt célokat el szándékoznak érni. A stratégiai döntésben mérlegelés tárgyát képezik azok a módszerek is, amelyek az előzőekben felsorolásra kerültek, és adekvát módon fejezik ki a szervezeti specifikumokat. Pontosan ezért ezek szervezet-specifikusok lesznek, és a szervezetek vonatkozásában egyedi módon jelennek meg. A döntések tartalmaznak racionális elemeket, melyek forrása a közgazdaságtan, és tartalmaznak puha – emberi, csoport – módszereket is.
A stratégiai tervezés
A tervezési funkció – a tudományos vezetés kialakulásának kezdeteitől jelen van a szervezetek életében. Tartalmát tekintve mindig a döntés-előkészítéshez kapcsolódott, és mert a döntések horizontja és tartalma állandóan tagolt, szinte természetes módon ezen a gondolati bázison alakulhatott ki a stratégiai tervezés rendszere is.
- hazánkban a tervezés a stratégiák készítésének alapvető eszköze volt. Egyrészt a szocializmus társadalom-felfogásának eredményeként, másrészt az állandó – egyébként szakaszos – fejlesztés középtávú elgondolásai is indokolták a tervezés stratégiai szintre történő emelését;
- a stratégiai tervezésnek ez a rendszere szigorúan kvantitatív technológiákra épült, és felfogása erősen mérnöki racionalitáson alapult. A tapasztalati tényezőkre épülő rendszer ma is módszertani alapot nyújt a vezetők számára.
- a vezetéselméletekben megjelent a korlátozott racionalitás eszméje, és teret nyertek a magatartástudományokra, a csoportmunkára épülő puha eljárások. A döntés-előkészítésre és döntéshozatalra paradigmatikusan elhatárolható elméletek születtek;
- a stratégiai tervezés kvantitatív rendszerének a fenntartása több szempontból indokolt. Egyrészt alternatívákat dolgoz ki vezetés számára, de a szakmai specifikák érvényesítésével részt vesz a politikai döntés-előkészítésben is és ezen az alapon szolgálja a civil kontroll kiteljesítését is;
- a stratégiai tervezés rendszere a kvantitatív technikákra épülő módszertanával hasznosan egészíti ki a magatartástudományi módszereket – mindenekelőtt a csoportos alkotótechnikákra – épülő eljárásokat. Bár az irodalmak nagy hangsúlyt fektetnek a „puha” módszerekre, és az sugallják, hogy ezek lesznek azok, amelyek a stratégia készítésében az újdonságot, a kizárólagosságot, vagy a jövőt képviselik, de a tervezést egyik sem mellőzheti. Akár a vízió és misszió előretörését, vagy a szervezeti kultúrák változtatására irányuló elgondolásokat, esetleg kreatív csoport módszereket igénylő eljárásokat nézzük, a végrehajtás, a közbenső akciók nem nélkülözhetik a tervezési funkciót. Ha a fejlesztést vagy a csökkentést nézzük, mindenhol találkozunk az erőforrások, lehetőségek és képességek korlátaival, de az összerendezés kötelezettségével is. A vízió, a jövőkép realizálása lépésenként, folyamatos megközelítéssel lehetséges. A tényleges helyzetből a jövőbeni állapotba történő eljutás – a vízió és a misszió pontosítása mellett – állandó tervezési és szervezési feladatot is jelent.
A stratégiai tervezésnek két szintje létezik.
Az elsőben a jövőkép, a vízió, a misszió, és a társadalmi szerep kidolgozásában a magatartástudományi elemek és a politika módszerek a dominánsak.
A stratégiai tervezés másik szintje mindig szervezeti specifikumokat jelentett.
Az értéklánc
Az „értéklánc” vizsgálati rendszer a szervezeti tevékenység egészére vagy egy-egy alrendszerére vonatkozóan az előnyök, hátrányok elemzését biztosítja. Az eredeti modellben az alap- és a kiegészítő tevékenységek egymásra épült rendszerében költségeket számolnak, azt vizsgálják, hogy az adott termék elkészítésében mi mennyibe kerül, és ez hogy jelenik meg a végleges árban. Az adaptációs modellben egy, esetleg két alaptevékenységet helyezünk a középpontba. Esetünkben ez most a vezetési rendszer (1)
- az emberi erőforrások helyzete (2)
- a logisztikai ellátás (3)
- a technika (4)
- a technológia kiszolgálási rendszer (5)
- megerősítés lehetősége (6)
- együttműködés (7)
- felkészültség (8)
A támogató tevékenységek sora (9) természetesen változó és egyedi meghatározást igényel, szükségképpen változtatható, bővíthető.
SWOT analízis
Tekintettel arra, hogy a költségek számítása, a takarékosság lehetősége ellentmondásos végeredményt hozhat, ezért az elemzés módszerei között elkerülhetetlen a SWOT (Strergths – erősségek, Weakneses – gyengeségek, Opportunities – lehetőségek, Threats – veszélyek) analízis alkalmazása. A lehetőségek és a fenyegetések elsősorban a környezet elemzésében hasznosak, míg az erős és gyenge pontok számbavétele a szervezet diagnosztikát segíti.
Az értéklánc önálló szervezetek esetében több alaptevékenységre bontható a szervezeti struktúra alapján. Az adaptációs modell kifejlesztésében lehetőség van ezred/dandár szinten a zászlóaljak tevékenységét mint alaptevékenységet vizsgálni, és a harcukat támogató, segítő szervezeti alrendszereket mint kiegészítő tevékenységeket számba venni.
A környezet elemzése
A szervezetek probléma-megoldási rendszerében a környezet elemzése mindig is központi helyet foglalt el. Évszázadok tapasztalataira épülve normatív rendszert alakítottak ki annak érdekében, hogy – a struktúrák minden elemében – a döntésre jogosultak egységes szempontok alapján vizsgálják a fizikai (terep, időjárás, év, napszak, …) és a szociális (lakosság szocio-kulturális tényezők, …) helyzetét. A problémamegoldás algoritmizálása, szabványosítása biztosítékot jelentett ahhoz, hogy a „környezetészlelés” azonos módon, a percepciós problémák minimalizálásával történjen. Ez utóbbit gyakorlással, kollektív tapasztalatszerzéssel igyekeztek és igyekeznek ma is optimalizálni. A problémamegoldás ezen eleme működési rendje és dinamikája lényegében megegyezik a SWOT (Strengths – erősségek; Weaknesses – gyengeségek; Opportunities – lehetőségek és Threats – veszélyek) analízissel. E módszerrel a szervezet és környezete összefüggéseinek vizsgálatára nyílik lehetőség. Ennek során rendszeresen áttekintik szélesebb, a társadalmi, az ágazati és a regionális közvetlen – általában versenytársi és szövetségesi viszonyokat. Mindazokat a tényezőket, melyek közvetve vagy közvetlenül hatást gyakorolhatnak a szervezetek működésére.
A környezet elemzése az eltérő szervezeteknél rendkívül változatos és egyedi képet mutat. Mondhatjuk, hogy szervezetenként más és más dimenziók jelennek meg benne. A környezetstabilitása, változás érzékenysége, piaci dinamizmusokhoz való viszonya, jellege … és egy sor más lokális összetevő egyedivé, szervezet specifikussá teszi.
A valóság természetesen sokkal árnyaltabb, mert a determinizmusok a környezet felől a meghatározók. A kérdés az, hogy a szervezet vezetése képes-e a rá nézve előnyös vagy hátrányos tényezőket felismerni és ezeket kihasználni vagy elhárítani. A szervezet léte függ ettől. A környezetelemzés természetesen erőforrásokat köt le. Minél nagyobb a szervezet, annál több pénzbe kerül, ezért célszerű a környezeti hatásokat osztályozni. Az egyik ilyen az előreláthatóságra vonatkozik és arra, hogy ez mennyire fontos a szervezet számára. A másik ehhez hasonló eredmény mutat annak a függvényében, hogy ezt a bizonyos hatást mennyire képes befolyásolni a szervezet.
A környezet elemzésének vannak olyan módszerei is, amelyek elsősorban a piaci területeken érvényesek, ezért pusztán felsorolásaira célszerű vállalkozni.
- Porter „5 versenyerő” modellje öt környezeti befolyásoló erőt elemez (beszállítók, vevők, helyettesítő termékek, régi és az új versenytársak;
- a stratégiai csoportelemzés bizonyos termékek, termékcsoportok lehetséges elhelyezkedését mutatja be térképszerűen, statikusan leképezve, például azt vizsgálva, hogy az a valami nemzeti, regionális vagy globális piacon jelenik-e meg;
- az életgörbe modell adott termék életciklusát mutatja a bevezetéstől a növekedésen keresztül az érettségen át a hanyatlásig, a piacról történő kivonásig;
- a kulcsfontosságú sikertényezők elemzése arról szól, hogy adott versenyhelyzetben-miben kell legjobbnak lenni;
- a versenytárselemzés arról szól, hogy versenytársainkat, lehetséges jövőbeni ellenségeinket legalább olyan jól kell ismernünk, mint saját magunkat. Ebben a folyamatban meghatározó a célok, a stratégiák, a képességek vizsgálata, illetve az, hogy milyen mozgások várhatók, főleg az, hogy milyen akciókat folytathatnak ellenünk.
A portfólió mátrix
A portfólió mátrix az egyik legősibb, legismertebb és legelterjedtebb stratégiakészítési módszer. Hasznosságát variálhatósága adja. A stratégiai mátrixban a szervezet szempontjából két lényeges terület összevetése zajlik. Ez legtöbbször a külső környezeti és a belső szervezeti tényezőket jelenti, de szinte bármely – két egymást befolyásoló hatásrendszer – megjelenhet benne a hozzájuk tartozó és a követendő stratégiákkal együtt.
A legismertebb a BCG (Boston Consulting Group) relatív piaci részesedés – alacsony, magas – és a piaci kereslet növekedési üteme – alacsony, magas mátrixa, amely a beruházás volumene, vagy a visszavonulás lehetősége – szükségessége alternatíváit kínálja. Mivel az eredmény statikus állapotot mutat, ezért McKinsey továbbfejleszti, és a piaci kereslet növekedési üteme mellett a relatív piaci részesedés – magas, alacsony – dimenzióit vizsgálja.
A stratégiai mátrix problémája hosszasan elemezhető. Épp az egyszerűsége miatt részproblémák elemzésére használható
Amennyiben a költség és az üzemidő racionális számokban kifejezhető, akkor a mátrix belső részében az 1-es területére esnek a kívánatos alternatívák, a 2-esre az elfogadhatók, a 3-asra a még lehetséges, de nem kívánatos és a 4-es kerülendő.
A megoldási lehetőség a mátrix „alkotás” más területeken is megoldható, amennyiben a vizsgált problémára vonatkozóan két meghatározó tényezőt találunk. Összességében elmondható, hogy a mátrix dimenzióinak megfelelő kiválasztásával részterületekre alkalmazható elemzési módszert kapunk.
A vízió és a misszió szerepe
A stratégiai „jövőlátás” nehézségei, a stratégiák készítését szolgáló módszerek elavulásának az üteme, a szervezetek környezetében lezajló változások üteme, intenzitása arra inspirálta a készítőket, hogy olyan eljárásokat fejlesszenek ki, melyeket
- nem erodál el könnyen az idő;
- a szervezet egészére érvényes determinánsokat tartalmaz;
- jellemző módon fejezi ki az adott szervezet társadalmi szerepét, küldetését, alaprendeltetését;
- az egyének és munkacsoportok számára könnyen érthető;
- alapul szolgála a szervezet célrendszere kialakításához, különös tekintettel az egyéni és a csoportcélokra;
- csökkenti az új kihívásokból fakadó bizonytalanságot;
- biztosítja a már meglévő módszertani tapasztalatok érvényesítését;
A felsoroltakkal összefüggésben a szervezetek világában új kihívások fogalmazódtak meg, melyek „kezelhetősége” egyre nagyobb nehézséget jelentett.
- A 70-es években felgyorsult a technológiaváltási folyamat, mely új iparágakat hozott életre, átalakította a gazdasági, a társadalmi és a politikai környezetet, szükségleteket és piaci lehetőségeket.
- A tudás (és a technika) amortizációja felgyorsult, az alkalmazkodáshoz a jövőt kellett „eltalálni”.
- A technológiák egyre összetettebbek lettek, különös értéket kapott az együttműködés.
- A szervezetek egyre inkább társadalmi felelősséggel is terheltek, ami elől nem lehet kibújni. Ez új követelményeket fogalmazott meg a vezetéssel szemben a szervezet kemény (technológia, technika, struktúra, koordináció…) és puha (emberi) oldalaival kapcsolatban.
- Megnőtt a tudás, a kreativitás, az intuíciók szerepe, ezzel együtt új értelmet is kapott a tudás termelésére szakosodott világ is.
- Különösen kockázatossá vált a nagy tőkeigényű, alacsony megtérüléssel bíró területek menedzselése, amely iparágak egészét, nemzetgazdaságok sorát hozta kritikus helyzetbe.
- Megjelent az a spekulációs tőke, amely kihasználva a globalizációs réseket, felgyorsította a strukturális és technológiai folyamatok konfliktusai változásának az ütemét.
A szervezetek menedzsmentjének védekeznie kellett e folyamatokkal szemben. A „kemény” jövőt látó és prognosztizáló módszerek helyébe a politika centrális elemeire, társadalomképére épülő „puha” módszerek kerültek előtérbe. A szervezetek jövőképe ez által úgy válhatott „realitássá”, hogy beilleszthetővé lett ágazati, nemzeti és nemzetközi mozgási folyamatokba. A globalitás hatásrendszere eltérő intenzitással van jelen a szervezetek életében.
Szervezeti kultúraelemzés
A szervezeti kultúráról sokat sokféleképpen írtak. Elemzésünk szempontjából a kultúra a szervezet tagjainak kognitív tartományát is magába foglaló ismeret, hit, érték, szükséglet, magatartásszabályozó készlet összessége, a környezeti, a technikai kultúra szintje és színvonala, az ehhez fűződő egyéni, csoport, szervezeti viszonyok összessége. Mindazon tényezők, amelyek alapján az egyén elhelyezkedik környezetében, kialakítja kapcsolati rendszerét és meghatározza önmagát, munkatársait, vezetőit egy szélesebb társadalmi és – katonák lévén – szövetségi rendszerben.
A szervezeti kultúra az elmúlt években került az érdeklődés középpontjába azért is, mert ebben gyökereznek mindazok a szervezeti magatartás körébe is tartozó tényezők, amelyek akadályai vagy dinamizáló tényezői lehetnek a stratégiák megvalósításának.
Az elmúlt évtizedek nagy szervezet-átalakítási akciói azt mutatják, hogy a stratégiák kialakításakor önálló feladatrészként kell kezelni az emberekkel kapcsolatos problémákat, mert ennek hiányában minden akció eredménytelen lehet. A gond elsősorban a kultúra „láthatatlan” dimenzióiban rejlik, ezért az ezzel foglalkozó kutatásoknak és emberi erőforrás-fejlesztési akcióknak
- fel kell tárnia a szervezeti kultúra dimenzióit;
- le kell írnia a jövőbeni helyzetre vonatkozó kultúrajellemzőket;
- a fejlesztést akadályozó és az előrelépést segítő tényezőkre alapozva egyrészt szelektáló, másrészt fejlesztő akciókat kell szervezni a stratégiák megvalósítása érdekében;
Az emberi és szervezeti magatartás átvezetése egyik állapotból a másikba, azaz a stratégia megvalósítása, napjainkban nagyobb feladat, mint a struktúrák alakítása, vagy új technikai szervezeti környezet teremtése. Az emberek szubjektívan értelmezik az őket körülvevő világot, észrevesznek mindent, ami számukra „jelentést” hordoz, kialakítják kommunikációs és kapcsolati rendszereiket, szükségletek, érdekek vezérlik őket. A magatartás szabályozás szempontjából önálló tényezőként vizsgálható
- az egyén személyiségével, képességeivel, hitével, értékeivel…;
- a munkacsoport;
- és a szervezet, amely bár egyének és csoportok összessége, de keretét adja minden szociális interakciónak és tevékenységnek.
A szervezeti kultúra igazi erejét az egymásra épült és egymást erősítő közös szükségletek határozzák meg. Itt rejtőzik az a hatásrendszer, amely mint passzív hatalom képes megakadályozni a változásokat. De itt van az a dinamizáló rendszer, amely harmonizálva a változásvezetők szándékaival segítheti a stratégiák megvalósítását.
A szervezeti kultúrának létezik egy másik – mindezidáig elemezetlen – része, amely a várható alkalmazáshoz kötődik. Az állomány ezzel kapcsolatban is kialakít egy viszonyrendszert és ez fogja meghatározni a várható harc (…) tevékenységekhez való viszonyát, aktiválását, kezdeményezőkészséget vagy az esetleges kihívását.
A szervezeti kultúra – meghatározza a szervezeti magatartást. Ez érint minden olyan tényezők, amelynek egyik eleme az egyén vagy a csoport.
Az egymásra épülő
- percepciós viszonyok, az egyének személy- és környezetészlelése,
- az attitűdök, a környezethez történő viszonyulás személyes és csoportjellemzői,
- az érzelmek, mint a szervezetben elfoglalt hely személyes és szubjektív, nagyon egyedi érzése, szükségletekhez való viszonya,
- az értékek,
- ideológiák, egyéni és kollektív hitek,
- a csoportnormák,
- a szokások és hagyományok,
- a motivációk egyéni és csoportrendszere,
- a célok nagyon heterogén egymásra épülése,
- a formális és informális kapcsolatok, a hatalmi viszonyok és ezek rejtett hálózata,
Felosztott tevékenységek
A felosztott tevékenységek meglehetősen szokatlan elnevezést takarnak A valóságban a munkamegosztás egy másfajta értelmezésétől van benne szó. A lényege ennek a módszernek abban van, hogy nagy hangsúlyokat helyeznek a több szervezeti alrendszer által használt erőforrásokra.
IRODALOM
- Cliff Browman: Stratégiai menedzsment. Novotrade Kiadó Kft. 1993.
- Marosán György: Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó (év nélkül)
- Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó Rt. 2000.
- Barakonyi-Lorange: Stratégiai menedzsment. KJK 1991.
- Csath Magdolna: Stratégia tervezés és vezetés. Leadership Kft. (év nélkül)
- Csath Magdolna: Stratégiai vezetés és vállalkozás. KJK 1990.
- Tari Ernő: Stratégiai szövetségek az üzleti világban. KJK 1998.
- Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-Kovács-Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK 1999.
- Antal-Makos-Balaton-Drótos-Tari: Stratégia és szervezet. KJK 1997.
- Salamonné Huszty Anna: Jövőkép, misszió, stratégia. BKE Vezetőképző Intézet 1995.
- Balaton-Tari: Stratégia és szervezet. Szöveggyűjtemény. BKE 1996.
- Stratégiai Menedzsment Szöveggyűjtemény. BKE 1996.
- Antal-Balaton-Tari-Drótos: Fejezetek a Stratégiai menedzsment témaköréből.
- Mohai György: A vállalati tervezéstől a stratégiai módszerekig. KJK 1987.
- Simon Sándor: A stratégia kialakulása és fejlődése. Stratégiák (hadászat) katonai doktrínák
- H. Fayol: Ipari és általános vezetés. KJK 1984.
- Salamonné Huszti Anna: Jövőkép, misszió, stratégia. BKE Vezetőképző Intézet 1995.
- Kocsis Bernát (szerk): Válogatás szovjet hadtudományi írásokból, ZKK, 1984.
- Vecsenyi János: Szervezeti problémamedoldás KTI 1988
- Guiot Jean: Szervzetek és magatartásuk KJK 1984
- Jávor István: A szervezetszociológia gondolati rendszere